#54 Persone e Processi nella Trasformazione Digitale
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on Mon Jun 21 2021 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Ann Madea,
Darren Pulsipher, Chief Solution Architect di Intel, chiede al suo ospite, Ann Madea, ex CIO di HSBC, di riflettere sul processo di grandi cambiamenti trasformazionali che ha guidato nelle organizzazioni.
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Ann ha iniziato la sua carriera come programmatrice, è passata alla gestione dei programmi e ha esperienza nella fusione e vendita di aziende. È stata Responsabile Mondiale dei Dati presso HSBC e è diventata Chief Information Officer nel settembre 2016. Ha portato avanti importanti programmi di trasformazione organizzativa durante la sua carriera, tra cui nuovi sistemi ipotecari e nuovi sistemi bancari centrali.
Alcune delle sfide di queste trasformazioni consistevano nel porre le giuste domande durante le valutazioni. In un programma di trasformazione ipotecaria, ha prima posto domande riguardanti le finanze: Siamo oltre il budget? Siamo in linea con il piano? Abbiamo bisogno di richiedere ulteriori finanziamenti? Per il team di leadership, ha chiesto se le persone giuste fossero al loro posto con le capacità adatte per portare a termine i cambiamenti. Ha anche approfondito l’immagine generale: Cosa crede l’azienda? Quali sono gli obiettivi aziendali? Capiscono chiaramente perché il programma di trasformazione è necessario e cosa stiamo cercando di realizzare? Ha anche esaminato lo stato del programma attraverso metriche e KPI.
Per quella trasformazione, avevano già un programma stabilito e iniziato, ma Ann è arrivata come una sorta di consulente interno per l’attività. Il programma era guidato dal business, ma era necessario sfruttare la tecnologia per raggiungere quegli obiettivi e obiettivi aziendali. La tecnologia e gli obiettivi dovevano essere completamente allineati.
Nell’ultima trasformazione, Ann ha assunto la carica di direttore del programma per entrambi i settori aziendale e tecnologico, quando il programma era già a tre anni su cinque. Quattro CIO le riportavano, ciascuno assegnato a un settore del business: commercio al dettaglio, commerciale, patrimoniale e banche d’investimento. Ann li metteva in contatto con i loro partner di business e organizzava riunioni in cui discutere insieme per assicurarsi che rimanessero allineati, dato che stavano cercando di raggiungere lo stesso obiettivo.
Anche se sembrerebbe che questo tipo di partnership sia una pratica commerciale regolare, Ann ha trovato una delle sue sfide più grandi come CIO nel conseguire l’allineamento dell’azienda. Per qualcosa di così grande e complesso come cambiare un sistema bancario centrale, una nuova app mobile o una nuova interfaccia web, ad esempio, Ann teneva riunioni più volte al giorno con i giocatori chiave perché c’erano probabilmente 15 flussi di lavoro diversi e l’integrazione era l’aspetto chiave.
Entrare dall’esterno e apportare modifiche organizzative è una posizione difficoltosa. Le persone sono nervose riguardo al cambiamento, specialmente quando avevano fiducia nel loro precedente leader. Col passare del tempo, però, Ann ha constatato che le persone si sono unite perché sapevano che l’obiettivo era migliorare l’azienda, e si sono impegnate nel percorso. Un modo in cui Ann ha realizzato ciò è stato sedersi per terra con i diversi team anziché in ufficio. Ha conosciuto le persone ed è diventato normale per loro averla intorno e poter avere conversazioni e sollevare problematiche. Ha ottenuto informazioni dirette dalle persone che svolgevano il lavoro anziché informazioni filtrate attraverso la gestione.
Una cosa che i leader spesso dimenticano è che le persone all’interno dei team vogliono avere successo e un tocco personale come lavorare fianco a fianco con loro fa molta differenza.