#54 Personnes et Processus dans la Transformation Numérique
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on Mon Jun 21 2021 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Ann Madea,
Darren Pulsipher, architecte principal des solutions chez Intel, demande à sa invitée, Ann Madea, ancienne DSI de HSBC, de réfléchir sur le processus des grands changements transformationnels qu'elle a dirigés au sein des organisations.
Keywords
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Ann a commencé sa carrière en tant que programmeuse, puis s’est tournée vers la gestion de programmes. Elle possède également de l’expérience dans les acquisitions et les ventes d’entreprises. Elle était Responsable mondiale des données chez HSBC et est devenue Directrice des systèmes d’information en septembre 2016. Tout au long de sa carrière, elle a mené d’importants programmes de transformation organisationnelle, notamment la mise en place de nouveaux systèmes de prêt hypothécaire et de nouveaux systèmes bancaires centraux.
Certains des défis de ces transformations étaient de poser les bonnes questions lors des évaluations. Dans le cadre d’un programme de transformation hypothécaire, elle a d’abord posé des questions sur les finances : Sommes-nous hors budget ? Sommes-nous dans les temps ? Avons-nous besoin de demander plus de financement ? Pour l’équipe de direction, elle a demandé si les bonnes personnes étaient en place avec les bonnes compétences pour accomplir les changements. Elle s’est également penchée sur le tableau d’ensemble : En quoi croit l’entreprise ? Quels sont les objectifs commerciaux ? Comprennent-ils clairement pourquoi le programme de transformation est nécessaire et ce que nous essayons d’accomplir ? Elle a également examiné l’état du programme à travers des mesures et des KPI.
Pour cette transformation, ils avaient déjà mis en place et commencé un programme, mais Ann est arrivée comme une sorte de consultante interne en affaires. Le programme était axé sur les affaires et piloté par les affaires, mais ils devaient exploiter la technologie pour atteindre ces objectifs et objectifs commerciaux. La technologie et les objectifs devaient être totalement alignés.
Dans la dernière transformation qu’elle a dirigée, Ann a pris la tête à peu près trois ans après le début d’un programme de transformation de cinq ans. Elle a repris le rôle de directrice de programme pour les deux aspects, à la fois commercial et technologique. Quatre directeurs des systèmes d’information (DSI) lui rendaient compte, chacun étant responsable d’un domaine d’activité : vente au détail, commercial, gestion de patrimoine et banque d’investissement. Ann les mettait en relation avec leurs partenaires commerciaux et ils se réunissaient régulièrement pour s’assurer qu’ils restaient alignés, car ils cherchaient tous à atteindre le même objectif.
Bien que cela pourrait sembler être une pratique commerciale régulière, Ann considérait comme l’un de ses plus grands défis en tant que CIO de mettre l’entreprise sur la même longueur d’onde. Pour des projets aussi importants et complexes que le changement d’un système bancaire central, le développement d’une nouvelle application mobile ou la création d’une nouvelle interface web, par exemple, Ann organisait des réunions plusieurs fois par jour avec les acteurs clés, car il y avait probablement 15 flux de travail différents, et l’intégration était l’aspect clé.
Entrer de l’extérieur et effectuer des changements organisationnels est une position difficile à occuper. Les gens sont nerveux face au changement, particulièrement lorsqu’ils ont fait confiance à leur précédent leader. Avec le temps, cependant, Ann a constaté que les gens se sont ralliés, car ils savaient que l’objectif était d’améliorer l’entreprise et qu’ils adhéraient au projet. Une façon dont Ann a accompli cela était de s’asseoir par terre avec les différentes équipes au lieu de rester dans un bureau. Elle apprenait à connaître les gens et il était normal pour eux de l’avoir autour d’eux et de pouvoir avoir des conversations et soulever des problèmes. Elle obtenait des informations brutes des personnes qui faisaient le travail au lieu de recevoir des informations filtrées par la direction.
Une chose que les leaders oublient souvent est que les membres de l’équipe veulent réussir, et une approche personnelle telle que travailler à leurs côtés permet d’aller bien loin.