#54 Menschen und Prozesse in der digitalen Transformation
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on 2021-06-22 00:00:00 +0000
with Darren W Pulsipher, Ann Madea,
Darren Pulsipher, Chief Solution Architect bei Intel, bittet seine Gesprächspartnerin Ann Madea, ehemalige CIO von HSBC, darüber nachzudenken, wie sie den Prozess großer transformationsreicher Veränderungen in Organisationen vorangetrieben hat.
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Ann begann ihre Karriere als Programmiererin, wechselte dann in das Programmmanagement und verfügt über Erfahrung in Unternehmenserwerb und -verkauf. Sie war der Globale Leiter der Daten bei HSBC und wurde im September 2016 zum Chief Information Officer ernannt. Im Laufe ihrer Karriere leitete sie bedeutende organisatorische Transformationsprogramme, darunter neue Hypothekensysteme und neue Kernbankensysteme.
Einige Herausforderungen bei diesen Transformationen bestanden darin, während der Bewertungen die richtigen Fragen zu stellen. In einem Hypotheken-Transformationsprogramm stellte sie zunächst Fragen zu den Finanzen: Überschreiten wir das Budget? Sind wir im Plan? Müssen wir um zusätzliche Mittel bitten? Für das Führungsteam fragte sie, ob die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten vorhanden waren, um die Veränderungen umzusetzen. Sie ging auch auf das große Ganze ein: Was glaubt das Unternehmen? Was sind die Geschäftsziele? Verstehen sie klar, warum das Transformationsprogramm notwendig ist und was wir erreichen wollen? Sie betrachtete auch den Stand des Programms anhand von Kennzahlen und Leistungsindikatoren.
Für diese Transformation hatten sie bereits ein etabliertes und gestartetes Programm, aber Ann kam als so etwas wie eine interne Unternehmensberaterin hinzu. Das Programm wurde von der Geschäftsführung vorangetrieben, aber sie mussten die Technologie nutzen, um diese Geschäftsziele und -objektive zu erreichen. Die Technologie und die Ziele mussten vollständig aufeinander abgestimmt sein.
In der letzten Transformation, die Ann leitete, fast drei Jahre in ein fünfjähriges Transformationsprogramm, übernahm sie die Position der Programmdirektorin sowohl für den Geschäftsbereich als auch für den Technologiebereich. Vier CIOs waren ihr untergeordnet, jeder von ihnen zugewiesen zu einem Geschäftsbereich: Einzelhandel, Handel, Vermögensverwaltung und Investmentbanking. Ann brachte sie mit ihren Geschäftspartnern in Kontakt und sie trafen sich gemeinsam zu Besprechungen, um sicherzustellen, dass sie aufeinander abgestimmt blieben, da sie dasselbe Ziel erreichen wollten.
Obwohl es scheinen würde, dass diese Art von Partnerschaften gängige Geschäftspraxis wäre, stellte Ann fest, dass eine ihrer größten Herausforderungen als CIO darin bestand, das Unternehmen zu vereinheitlichen. Bei etwas so Großem und Komplexem wie der Änderung eines Kernbankensystems, einer neuen mobilen App oder einer neuen Web-Schnittstelle beispielsweise führte Ann mehrmals täglich Treffen mit den wichtigsten Akteuren durch, da es wahrscheinlich 15 verschiedene Arbeitsströme gab und Integration der Schlüsselaspekt war.
Von außen kommend und organisatorische Veränderungen vornehmen zu müssen, ist eine schwierige Position. Menschen sind nervös wegen Veränderungen, besonders wenn sie ihrem früheren Anführer vertraut haben. Mit der Zeit fand Ann jedoch heraus, dass die Menschen mitkamen, weil sie wussten, dass das Ziel darin bestand, das Geschäft zu verbessern, und sie sich auf diese Reise eingelassen haben. Eine Möglichkeit, wie Ann dies erreicht hat, war es, sich mit den verschiedenen Teams auf den Boden zu setzen anstatt im Büro zu bleiben. Sie lernte die Menschen kennen und es wurde für sie normal, mit ihnen zusammen zu sein und Gespräche zu führen sowie Probleme anzusprechen. Sie erhielt rohe Informationen von den Menschen, die die Arbeit erledigten, anstatt gefilterte Informationen durch das Management.
Eine Sache, die Führungskräfte oft vergessen, ist, dass die Menschen in den Teams erfolgreich sein wollen, und eine persönliche Note wie zum Beispiel das gemeinsame Arbeiten mit ihnen geht weit.