#35 Navegando em Mudanças Disruptivas

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on Tue Jan 12 2021 16:00:00 GMT-0800 (Pacific Standard Time)

with Darren W Pulsipher, Rick Herrmann,

Neste episódio, Darren Pulsipher, Arquiteto Chefe de Soluções do Setor Público, e Rick Hermann, Diretor do Setor Público dos EUA, da Intel, discutem como a Intel tem sido bem-sucedida na navegação de mudanças disruptivas nas últimas três décadas.


Keywords

#change #culturalchange #organizationalchange #disruption #people #process

Rick recentemente comemorou sua terceira década na Intel e, nesse período, ele ajudou a Intel a navegar por uma quantidade enorme de mudanças e grandes eventos. Juntamente com situações competitivas difíceis e mudanças na indústria, começando com o surgimento da internet e o boom e a queda das empresas ponto com, também houve eventos externos como o 11 de setembro, a Grande Recessão e agora a pandemia de COVID-19.

Tipos de Situações de Crise

A natureza de uma empresa moderna em uma economia moderna é que ela estará constantemente navegando em um alto grau de incerteza, turbulência, mudança e interrupção. As organizações ou definham nesses momentos ou saem melhores e mais fortes.

Cada interrupção é diferente em termos de magnitude e velocidade. Alguns eventos se desenrolam ao longo de um longo período de tempo, talvez uma mudança tecnológica ou estrutural na indústria, e depois aceleram repentinamente. Alguns, como a COVID, têm um impacto alto em uma velocidade sem precedentes. No entanto, o interessante sobre a COVID é que temos desenvolvido a tecnologia para lidar com as consequências da pandemia há uma década, mas foi necessário esse evento para colocá-la em uso prático. Um bom exemplo é a telemedicina. Seu uso repentino e generalizado também mudou o ambiente político, e o cenário da saúde nunca mais será o mesmo.

Esse tipo de mudança fundamental na política ocorre em eventos com grande velocidade, como a Grande Recessão ou o 11 de setembro. Coisas semelhantes acontecerão pós-COVID. Esses eventos, por mais difíceis que sejam, proporcionam uma oportunidade para as organizações darem um salto gigantesco em sua performance e em como utilizam a tecnologia.

A Intel sempre foi à frente ao responder a grandes desafios e perturbações. Partes fundamentais da cultura são prontidão, propósito compartilhado e confiança. Esses podem existir quando os funcionários têm um senso de segurança psicológica. Por exemplo, Darren se sentiu empoderado quando o CEO da Intel disse que ninguém seria demitido por causa da COVID. Isso permitiu que ele assumisse riscos para enfrentar a crise sem medo de perder seu emprego. E embora o CEO e os gerentes seniores dêem o tom, a maior parte do trabalho de segurança psicológica é realizada pelos gerentes de linha de frente. Essa segurança e empoderamento levam a uma prontidão incorporada. Juntamente com o propósito compartilhado e a confiança, esses são os blocos de construção fundamentais não apenas de uma organização pronta para responder a uma crise, mas as características de uma organização com alto desempenho.

Uma organização de alto desempenho também terá as ferramentas para navegar por perturbações que são mais como uma queima lenta do que um evento de alto impacto rápido. Com eventos como a COVID ou a Grande Recessão, há muito pouco debate sobre o que está acontecendo, e todos estão a par da enormidade dos problemas. Se compararmos isso, por exemplo, a uma mudança fundamental nos negócios, uma mudança arquitetônica ou uma tecnologia se manifestando na curva do hype da qual você não tem certeza se é relevante para o negócio ainda, haverá mais incerteza e debate sobre os ajustes.

Como é que uma organização sobrevive a estes pontos de inflexão? Telemetria, ou seja, a entrada que está a avaliar, é importantíssima. Uma das complexidades de uma grande organização é que, quando essas entradas chegam a um tomador de decisões sénior, elas podem ter passado por três camadas de ajustes e posicionamentos, o que pode ser perigoso. A verdade e a transparência são valores na Intel. Numa empresa com um alto grau de segurança psicológica, os funcionários podem falar a verdade sobre os problemas.

A entrada mais importante é ouvir seus clientes, pois eles tendem a orientar você na direção certa. Por exemplo, se alguém quer saber sobre uma conta, Rick frequentemente traz o executivo de conta para obter informações de primeira mão. Também é um sábio liderança buscar diretamente os especialistas em vez de obter informações através de três camadas de filtragem e manipulação, especialmente ao operar em uma crise. A resposta ao momento se resume a cultura de prontidão, telemetria adequada e tomada de decisão.

Tomar decisões pode se tornar complicado em uma organização grande. Uma solução simples é que cada pessoa que entra em uma reunião deve se perguntar: estamos aqui para tomar uma decisão? Quem é o responsável pela decisão? Ou estamos apenas debatendo ou preparando a telemetria e os dados para o responsável pela decisão? Isso é apenas uma boa higiene organizacional.

Andy Grove disse: “Deixe um pouco de caos reinar e depois controle o caos”. Para decisões nos pontos de inflexão, os avanços lentos, às vezes você precisa permitir que a inovação respire e percole um pouco, e ao mesmo tempo você quer administrar as coisas de tal maneira que elas não saiam do controle. Ter bons processos e limites em vigor ajuda com isso.

Em tempos difíceis, os tomadores de decisão precisam ter um entendimento profundo de que cada indivíduo estará em um estado diferente e devem pensar nas consequências das decisões. A segurança psicológica é muito importante, e os gerentes de linha de frente e de segunda linha são essenciais para a capacidade de uma organização executar bem em tempos de interrupção. A liderança sênior é fundamental para estabelecer o tom, mas esses gerentes assumem a responsabilidade pelo trabalho.

Das mudanças tecnológicas futuras previsíveis, como o impacto da inteligência artificial no 5G, aos problemas como as mudanças climáticas, aos eventos mundiais não previstos, a única constante é que sempre estaremos navegando por interrupções, crises e mudanças. Uma das marcas registradas da cultura da Intel é sua capacidade de responder, adaptar-se e ser resiliente a esses eventos.

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