#35 Navigare il cambiamento disruptivo

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on 2021-01-13 00:00:00 +0000

with Darren W Pulsipher, Rick Herrmann,

In questo episodio, Darren Pulsipher, Chief Solution Architect, Public Sector, e Rick Hermann, Director US Public Sector, Intel, discutono come Intel sia stata di successo nel navigare i cambiamenti disruptivi negli ultimi tre decenni.


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Rick ha recentemente festeggiato il suo terzo decennio presso Intel e, in questo periodo, ha aiutato Intel a navigare attraverso enormi quantità di cambiamenti e grandi eventi. Oltre a situazioni competitive difficili e cambiamenti nell’industria iniziati con la diffusione di internet e il boom e il crollo delle dot.com, ci sono stati eventi esterni come l’11 settembre, la Grande Recessione e, ora, la pandemia di COVID-19.

Tipi di situazioni di crisi

La natura di un’azienda moderna in un’economia moderna è quella di navigare costantemente in un alto grado di incertezza, turbolenza, cambiamento e interruzione. Le organizzazioni o si lasciano morire in quei momenti o emergono migliori e più forti.

Ogni interruzione è diversa in termini di magnitudine e velocità. Alcuni eventi si svolgono nel corso di un lungo periodo di tempo, forse un cambiamento tecnologico o strutturale nell’industria, e poi improvvisamente si accelerano. Alcuni, come il COVID, hanno un impatto elevato a una velocità senza precedenti. Ciò che è interessante del COVID, però, è che abbiamo sviluppato la tecnologia per affrontare le conseguenze della pandemia da un decennio, ma è stato necessario questo evento per metterla in uso pratico. Un buon esempio è la telemedicina. Il suo improvviso, diffuso utilizzo ha anche modificato l’ambiente delle politiche e il panorama sanitario non sarà mai più lo stesso.

Questo tipo di cambiamento fondamentale della politica si verifica in eventi con grande rapidità, come la Grande Recessione o l’11 settembre. Cose simili accadranno dopo il COVID. Questi eventi, per quanto difficili, offrono alle organizzazioni l’opportunità di compiere un enorme balzo in avanti nel modo in cui si esibiscono e nel modo in cui utilizzano la tecnologia.

Intel si è sempre messa avanti nel rispondere a grandi sfide e interruzioni. Parti fondamentali della cultura sono prontezza, scopo condiviso e fiducia. Queste possono esistere quando i dipendenti hanno un senso di sicurezza psicologica. Ad esempio, Darren si è sentito autorizzato quando il CEO di Intel ha detto che nessuno sarebbe stato licenziato a causa del COVID. Ciò gli ha permesso di correre rischi per affrontare la crisi senza alcuna paura di perdere il suo lavoro. E sebbene il CEO e i manager senior impostino il tono, la maggior parte del lavoro sulla sicurezza psicologica è svolto dai manager di prima linea. Questa sicurezza e autorizzazione porta a una prontezza integrata. Insieme a uno scopo condiviso e fiducia, questi sono i blocchi fondamentali non solo di un’organizzazione pronta a rispondere a una crisi, ma delle caratteristiche di un’organizzazione ad alte prestazioni.

Un’organizzazione ad alto rendimento avrà anche gli strumenti per gestire le perturbazioni che sono più un fuoco lento piuttosto che un evento rapido ad alto impatto. Con eventi come il COVID o la Grande Recessione, c’è ben poco dibattito su ciò che sta accadendo e tutti sono consapevoli dell’enormità dei problemi. Se confronti ciò con, ad esempio, un cambiamento fondamentale nel business, un cambiamento architettonico o una tecnologia manifestata sulla curva dell’entusiasmo di cui non sei ancora sicuro che sia rilevante per l’azienda, ci saranno più incertezze e dibattiti sugli adeguamenti necessari.

Come fa un’organizzazione a sopravvivere in questi punti di svolta? La telemetria, o l’input che stai valutando, è importante. Una delle complessità in una grande organizzazione è che quando questi input arrivano a un responsabile decisionale di alto livello, potrebbero essere stati attraversati da tre livelli di manipolazione e posizionamento, e ciò può essere pericoloso. La verità e la trasparenza sono valori fondamentali in Intel. In un’azienda con un alto grado di sicurezza psicologica, i dipendenti possono dire la verità sui problemi.

Il contributo più importante è ascoltare i tuoi clienti perché tendono a guidarti nella giusta direzione. Ad esempio, se qualcuno vuole conoscere informazioni su un account, Rick spesso coinvolgerà il responsabile dell’account per ottenere informazioni di prima mano. È anche una saggezza di leadership andare direttamente agli esperti anziché ottenere informazioni attraverso tre livelli di filtraggio e adattamento, specialmente durante una crisi. Incontrare il momento si riduce alla cultura della prontezza, alla telemetria corretta e alla presa di decisioni.

La presa di decisione può diventare confusa in una grande organizzazione. Una semplice soluzione è che ogni persona che entra in una riunione dovrebbe chiedersi: siamo qui per prendere una decisione? Chi è il responsabile della decisione? Oppure, stiamo semplicemente dibattendo o preparando il telemetria e i dati per il responsabile delle decisioni? Questo è solo un buon igiene organizzativa.

Andy Grove disse: “Lasciate che regni un po’ di caos e poi domate il caos”. Per le decisioni sui punti di inflessione, gli sviluppi lenti, a volte si deve lasciar respirare e fermentare un po’ l’innovazione, ma allo stesso tempo si vuole gestire le cose in modo tale che non sfuggano di mano. Avere buoni processi e protezioni in atto aiuta in questo.

In tempi difficili, i responsabili delle decisioni devono avere una profonda comprensione che le persone si troveranno ognuna in uno spazio diverso e devono valutare l’impatto delle decisioni. La sicurezza psicologica è molto importante e i manager di prima linea e di seconda linea sono fondamentali per la capacità di un’organizzazione di eseguire bene durante periodi di interruzione. La leadership senior ha un ruolo chiave nel dare il tono, ma sono questi manager a portare avanti il lavoro.

Dalle prevedibili modifiche tecnologiche future come l’impatto dell’IA sul 5G, ai problemi come i cambiamenti climatici, agli eventi mondiali imprevisti, l’unica costante è che saremo sempre a navigare tra interruzioni, crisi e cambiamenti. Uno dei tratti distintivi della cultura di Intel è la sua capacità di rispondere, adattarsi e essere resiliente a questi eventi.

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