#35 Naviguer dans les changements perturbateurs.
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on Tue Jan 12 2021 16:00:00 GMT-0800 (Pacific Standard Time)
with Darren W Pulsipher, Rick Herrmann,
Dans cet épisode, Darren Pulsipher, architecte principal des solutions pour le secteur public, et Rick Hermann, directeur du secteur public américain chez Intel, discutent de la façon dont Intel a réussi à naviguer avec succès dans les changements perturbateurs au cours des trois dernières décennies.
Keywords
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Rick a récemment célébré sa troisième décennie chez Intel, et pendant ce temps, il a aidé Intel à naviguer à travers de nombreuses transformations et événements majeurs. Outre les situations concurrentielles difficiles et les changements de l’industrie qui ont commencé avec l’avènement d’Internet et le boom et l’effondrement des dotcoms, il y a eu des événements externes tels que le 11 septembre, la Grande Récession et maintenant la pandémie de COVID-19.
Types de situations de crise
La nature d’une entreprise moderne dans une économie moderne est qu’elle naviguera constamment dans un degré élevé d’incertitude, de troubles, de changements et de perturbations. Les organisations se fanent à ces moments-là ou en sortent meilleures et plus fortes.
Chaque perturbation est différente en termes d’ampleur et de vitesse. Certains événements se déroulent sur une longue période, peut-être un changement technologique ou structurel dans l’industrie, pour ensuite s’accélérer soudainement. Certains, comme la COVID-19, ont un impact élevé à une vitesse sans précédent. Ce qui est intéressant à propos de la COVID-19, cependant, c’est que nous avons développé la technologie pour faire face aux conséquences de la pandémie depuis une décennie, mais il a fallu cet événement pour la mettre en pratique. Un bon exemple est la télémédecine. Son utilisation soudaine et généralisée a également modifié l’environnement politique, et le paysage de la santé ne sera plus jamais le même.
Ce type de changement fondamental de politique se produit lors d’événements d’une grande rapidité tels que la Grande Récession ou le 11 septembre. Des choses similaires se produiront après la COVID. Ces événements, aussi difficiles soient-ils, offrent aux organisations l’opportunité de faire un bond en avant dans leur performance et leur utilisation de la technologie.
Naviguer dans le changement perturbateur.
Intel a toujours su faire face aux grands défis et aux perturbations. Les éléments fondamentaux de la culture sont la préparation, l’objectif commun et la confiance. Ils peuvent exister lorsque les employés ont un sentiment de sécurité psychologique. Par exemple, Darren s’est senti habilité lorsque le PDG d’Intel a déclaré que personne ne serait licencié à cause du COVID. Cela lui a permis de prendre des risques pour faire face à la crise sans avoir peur de perdre son emploi. Et bien que le PDG et les cadres supérieurs donnent le ton, la plupart du travail concernant la sécurité psychologique est effectué par les managers de première ligne. Cette sécurité et autonomie conduisent à une préparation intégrée. Avec l’objectif commun et la confiance, ce sont les éléments fondamentaux non seulement d’une organisation prête à répondre à une crise, mais aussi les caractéristiques d’une organisation performante.
Une organisation performante disposera également des outils nécessaires pour naviguer dans les perturbations qui sont davantage un processus lent plutôt qu’un événement rapide et à fort impact. Avec des événements tels que COVID ou la Grande Récession, il y a très peu de débat sur ce qui se passe, et tout le monde est conscient de l’ampleur des problèmes. Si vous comparez cela à, disons, un changement fondamental dans les affaires, un changement architectural ou une technologie se manifestant sur la courbe de l’engouement et dont vous n’êtes pas sûr qu’elle ait un impact sur l’entreprise, il y aura plus d’incertitude et de débat concernant les ajustements nécessaires.
Comment une organisation survit-elle à ces points d’inflexion ? La télémétrie, ou l’entrée que vous évaluez, est importante. Une des complexités dans une grande organisation est que lorsque ces entrées parviennent à un décideur principal, elles ont peut-être subi trois niveaux de manipulation et de positionnement, ce qui peut être dangereux. La vérité et la transparence sont des valeurs chez Intel. Dans une entreprise où existe un haut degré de sécurité psychologique, les employés peuvent dire la vérité sur les problèmes.
La contribution la plus importante est d’écouter vos clients car ils auront tendance à vous guider dans la bonne direction. Par exemple, si quelqu’un veut connaître des informations sur un compte, Rick fera souvent intervenir le responsable du compte pour obtenir des informations directement issues du terrain. Il est également judicieux, en tant que leader, d’aller directement vers les experts au lieu de passer par trois niveaux de filtrage et d’adaptation, surtout en cas de crise. Répondre à l’instant présent se résume à une culture de préparation, à la bonne télémétrie et à la prise de décision.
La prise de décision peut devenir complexe dans une grande organisation. Une solution simple est que chaque personne qui entre dans une réunion devrait se demander : sommes-nous là pour prendre une décision ? Qui est le décideur ? Ou bien, sommes-nous simplement en train de débattre ou de préparer les télémesures et les données pour un décideur ? Cela relève simplement de l’hygiène organisationnelle.
Andy Grove a déclaré : “Laissez un peu de chaos régner, puis maîtrisez le chaos.” Pour les décisions cruciales, les évolutions lentes, il faut parfois laisser l’innovation respirer et infuser un peu, tout en veillant à ce que les choses ne dérapent pas. Avoir de bons processus et des garde-fous en place aide à y parvenir.
Dans les moments difficiles, les décideurs doivent avoir une compréhension approfondie que chaque individu se trouve dans un espace différent, et ils doivent réfléchir à l’impact des décisions. La sécurité psychologique est si importante, et les responsables de première et deuxième ligne sont essentiels à la capacité d’une organisation à bien exécuter en période de perturbation. Le leadership senior est crucial pour donner le ton, mais ces responsables assument le travail.
De prévisibles changements technologiques futurs tels que l’impact de l’IA sur la 5G, à des problèmes comme le changement climatique, en passant par des événements mondiaux imprévus, la seule constante est que nous devrons toujours naviguer au milieu de la perturbation, des crises et du changement. L’une des caractéristiques de la culture d’Intel est sa capacité à réagir, à s’adapter et à être résiliente face à ces événements.