#35 Navegando el Cambio Disruptivo
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on 2021-01-13 00:00:00 +0000
with Darren W Pulsipher, Rick Herrmann,
En este episodio, Darren Pulsipher, Arquitecto Principal de Soluciones, Sector Público, y Rick Hermann, Director del Sector Público de Estados Unidos, en Intel, discuten cómo Intel ha logrado superar con éxito los cambios disruptivos en las últimas tres décadas.
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Rick recientemente celebró su tercer década en Intel, y en ese tiempo, ayudó a Intel a navegar a través de enormes cantidades de cambios y eventos importantes. Junto con situaciones competitivas difíciles y cambios en la industria que comenzaron con el surgimiento de Internet y el auge y caída de las empresas puntocom, también hubo eventos externos como el 11 de septiembre, la Gran Recesión y ahora, la pandemia de COVID-19.
Tipos de situaciones de crisis
La naturaleza de una empresa moderna en una economía moderna es que estará constantemente navegando en un alto grado de incertidumbre, agitación, cambios y perturbaciones. Las organizaciones o bien se marchitan en esos momentos o salen mejor y más fuertes.
Cada interrupción es diferente en términos de magnitud y velocidad. Algunos eventos se desarrollan durante un largo período de tiempo, tal vez un cambio tecnológico o estructural en la industria, y luego repentinamente se aceleran. Algunos, como el COVID, tienen un alto impacto a una velocidad sin precedentes. Sin embargo, lo interesante acerca del COVID es que hemos estado desarrollando la tecnología para lidiar con las consecuencias de la pandemia durante una década, pero tomó este evento para ponerla en uso práctico. Un buen ejemplo es la telemedicina. Su repentina y amplia utilización también ha cambiado el entorno de políticas y el panorama de la atención médica nunca será el mismo.
Este tipo de cambio fundamental en la política ocurre en eventos con gran rapidez, como la Gran Recesión o el 11 de septiembre. Cosas similares sucederán después del COVID. Estos eventos, por difíciles que sean, brindan una oportunidad para que las organizaciones den un gran salto hacia adelante en su rendimiento y en el uso de la tecnología.
Navegando el cambio disruptivo.
Intel siempre ha dado un paso adelante al responder a grandes desafíos y perturbaciones. Partes fundamentales de la cultura son la preparación, el propósito compartido y la confianza. Estas pueden existir cuando los empleados tienen un sentido de seguridad psicológica. Por ejemplo, Darren se sintió empoderado cuando el CEO de Intel dijo que nadie sería despedido debido a COVID. Esto le permitió correr riesgos para enfrentar la crisis sin temor a perder su trabajo. Y aunque el CEO y los gerentes senior establecen el tono, la mayoría del trabajo de seguridad psicológica lo realizan los gerentes de primera línea. Esta seguridad y empoderamiento conduce a una disposición incorporada. Junto con el propósito compartido y la confianza, estos son los bloques fundamentales no solo de una organización lista para responder a una crisis, sino también de las características de una organización de alto rendimiento.
Una organización de alto rendimiento también tendrá las herramientas para navegar las interrupciones que son más un proceso lento que un evento impactante y rápido. Con eventos como el COVID o la Gran Recesión, hay muy poco debate sobre lo que está sucediendo y todos están conscientes de la magnitud de los problemas. Si lo comparamos, por ejemplo, con un cambio fundamental en el negocio, un cambio arquitectónico o una tecnología que se presenta en la curva de expectativas y aún no estamos seguros de si es relevante para el negocio, habrá más incertidumbre y debate sobre los ajustes.
¿Cómo sobrevive una organización a estos puntos de inflexión? La telemetría, o la entrada que estás evaluando, es importante. Una de las complejidades en una gran organización es que cuando estas entradas llegan a un tomador de decisiones de alto nivel, pueden haber pasado por tres niveles de manipulación y posicionamiento, y eso puede ser peligroso. La verdad y la transparencia son valores en Intel. En una empresa con un alto grado de seguridad psicológica, los empleados pueden decir la verdad sobre los problemas.
La entrada más importante es escuchar a tus clientes, porque tienden a guiarte en la dirección correcta. Por ejemplo, si alguien quiere saber información sobre una cuenta, Rick suele llamar al ejecutivo de cuentas para obtener información de primera mano. También es un liderazgo sabio ir directamente a los expertos en lugar de obtener información a través de tres capas de filtrado y manipulación, especialmente cuando se opera en una crisis. Cumplir con el momento se reduce a una cultura de preparación, la telemetría adecuada y la toma de decisiones.
La toma de decisiones puede volverse complicada en una organización grande. Una solución sencilla es que cada persona que ingrese a una reunión debería preguntarse: ¿estamos aquí para tomar una decisión? ¿Quién es el responsable de tomar la decisión? O, ¿simplemente estamos debatiendo o preparando la telemetría y los datos para quien tomará la decisión? Esto es simplemente una buena higiene organizativa.
Andy Grove dijo: “Dejemos que un poco de caos reine y luego controlémoslo”. Para las decisiones en los puntos de inflexión, los cambios graduales, a veces tienes que permitir que la innovación respire y se filtre un poco, y al mismo tiempo, quieres manejar las cosas de tal manera que no se salgan de control. Tener buenos procesos y límites establecidos ayuda con esto.
En tiempos difíciles, los tomadores de decisiones deben tener un profundo entendimiento de que cada individuo estará en un espacio diferente y deben reflexionar sobre el impacto de sus decisiones. La seguridad psicológica es muy importante, y los gerentes de primera y segunda línea son fundamentales para la capacidad de una organización para ejecutar correctamente en tiempos de interrupción. El liderazgo senior es clave para establecer el tono, pero son estos gerentes quienes se encargan del trabajo.
De los cambios tecnológicos futuros predecibles, como el impacto de la IA en 5G, a problemas como el cambio climático, hasta eventos mundiales imprevistos, la única constante es que siempre estaremos navegando por la interrupción, las crisis y el cambio. Una de las características distintivas de la cultura de Intel es su capacidad para responder, adaptarse y ser resistente ante estos eventos.