#35 Navigieren durch disruptiven Wandel

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on 2021-01-13 00:00:00 +0000

with Darren W Pulsipher, Rick Herrmann,

In dieser Episode diskutieren Darren Pulsipher, Chief Solution Architect, Public Sector, und Rick Hermann, Director US Public Sector, Intel, wie Intel in den letzten drei Jahrzehnten erfolgreich mit disruptiven Veränderungen umgegangen ist.


Keywords

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Rick feierte kürzlich sein drittes Jahrzehnt bei Intel und in dieser Zeit half er Intel, sich durch enorme Veränderungen und große Ereignisse zu navigieren. Neben schwierigen Wettbewerbssituationen und branchenweiten Veränderungen, die mit dem Aufstieg des Internets und dem Dotcom-Boom und dessen Zusammenbruch einhergingen, gab es auch externe Ereignisse wie den 11. September, die Große Rezession und jetzt die COVID-19-Pandemie.

Arten von Krisensituationen

Die Natur eines modernen Unternehmens in einer modernen Wirtschaft ist es, sich ständig in einer hohen Unsicherheit, Turbulenz, Veränderung und Störung zu bewegen. Organisationen entweder verkümmern in solchen Momenten oder kommen stärker und besser heraus.

Jede Störung ist unterschiedlich in Bezug auf Ausmaß und Geschwindigkeit. Einige Ereignisse entfalten sich über einen längeren Zeitraum, möglicherweise eine technologische oder strukturelle Veränderung in der Branche, und beschleunigen dann plötzlich. Einige, wie COVID, haben eine hohe Auswirkung mit beispiellosem Tempo. Was jedoch interessant an COVID ist, ist, dass wir seit einem Jahrzehnt daran gearbeitet haben, die Technologie zur Bewältigung der Folgen der Pandemie zu entwickeln, aber es hat dieses Ereignis gebraucht, um sie in die praktische Anwendung zu bringen. Ein gutes Beispiel dafür ist die Telemedizin. Ihre plötzliche, weit verbreitete Nutzung hat auch das politische Umfeld verändert, und die Gesundheitslandschaft wird nie mehr dieselbe sein.

Diese Art von grundlegender Änderung der Politik geschieht in Ereignissen mit großer Geschwindigkeit, wie zum Beispiel der Großen Rezession oder 9/11. Ähnliche Dinge werden nach COVID passieren. Diese Ereignisse, so schwierig sie auch sein mögen, bieten Organisationen die Möglichkeit, einen riesigen Sprung nach vorne zu machen in Bezug auf ihre Leistungsfähigkeit und den Einsatz von Technologie.

Intel ist immer vorwärtsgegangen, um sich großen Herausforderungen und Unterbrechungen entgegenzustellen. Fundamentale Bestandteile der Unternehmenskultur sind Bereitschaft, gemeinsames Ziel und Vertrauen. Diese können existieren, wenn die Mitarbeiter ein Gefühl der psychologischen Sicherheit haben. Zum Beispiel fühlte sich Darren befähigt, als der CEO von Intel sagte, dass niemand aufgrund von COVID entlassen wird. Dies ermöglichte es ihm, Risiken einzugehen, um der Krise zu begegnen, ohne Angst um seinen Arbeitsplatz zu haben. Und obwohl der CEO und die Führungskräfte den Ton angeben, wird die meiste Arbeit in Bezug auf psychologische Sicherheit von den Frontline-Managern durchgeführt. Diese Sicherheit und Befähigung führen zu einer eingebauten Bereitschaft. Zusammen mit gemeinsamem Ziel und Vertrauen sind dies nicht nur die fundamentalen Bausteine einer Organisation, die bereit ist, auf eine Krise zu reagieren, sondern auch die Merkmale einer leistungsstarken Organisation.

Eine leistungsstarke Organisation wird auch über die Werkzeuge verfügen, um Störungen zu bewältigen, die eher langsam abbrennen als schnell und stark einschlagen. Bei Ereignissen wie COVID oder der großen Rezession besteht kaum eine Debatte darüber, was passiert, und alle sind sich der enormen Probleme bewusst. Vergleicht man dies jedoch mit beispielsweise einer grundlegenden Geschäftsveränderung, einer architektonischen Veränderung oder einer Technologie, die sich im Hype-Kurve manifestiert und deren Bedeutung für das Geschäft noch ungewiss ist, wird es mehr Unsicherheit und Diskussionen über Anpassungen geben.

Wie überlebt eine Organisation solche Wendepunkte? Telemetrie oder die von Ihnen bewerteten Eingaben sind wichtig. Eine der Komplexitäten in einer großen Organisation besteht darin, dass diese Eingaben bis zum leitenden Entscheidungsträger bereits durch drei Ebenen der Bearbeitung und Positionierung gegangen sein können, und das kann gefährlich sein. Wahrheit und Transparenz sind Werte bei Intel. In einem Unternehmen mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit können Mitarbeiter die Wahrheit über Probleme aussprechen.

Die wichtigste Aufgabe besteht darin, den Kunden zuzuhören, da sie dazu neigen, Sie in die richtige Richtung zu führen. Zum Beispiel, wenn jemand etwas über ein Konto wissen möchte, wird Rick oft den Kundenbetreuer hinzuziehen, um Informationen aus erster Hand zu erhalten. Es ist auch kluge Führung, sich direkt an die Experten zu wenden, anstatt Informationen durch drei Ebenen von Filterung und Bearbeitung zu erhalten, insbesondere in Krisensituationen. Die Bewältigung des Moments hängt von einer Kultur der Vorbereitung, der richtigen Telemetrie und der Entscheidungsfindung ab.

Die Entscheidungsfindung kann in einer großen Organisation kompliziert werden. Eine einfache Lösung besteht darin, dass jeder Teilnehmer, der zu einem Meeting kommt, sich fragt: Sind wir hier, um eine Entscheidung zu treffen? Wer ist der Entscheidungsträger? Oder diskutieren wir nur oder bereiten wir die Telemetrie und Daten für einen Entscheidungsträger vor? Dies ist einfach eine gute organisationshygienische Maßnahme.

Andy Grove sagte: “Lass ein wenig Chaos herrschen und bring dann das Chaos in den Griff.” Für Entscheidungen an den Wendepunkten, den langsamen Verbrennungen, musst du manchmal Innovation atmen und ein wenig köcheln lassen, und gleichzeitig möchtest du die Dinge so managen, dass sie nicht außer Kontrolle geraten. Gute Prozesse und Sicherheitsvorkehrungen helfen dabei.

In schwierigen Zeiten müssen Entscheidungsträger ein tiefes Verständnis dafür haben, dass einzelne Personen sich in unterschiedlichen Situationen befinden. Sie müssen die Auswirkungen von Entscheidungen sorgfältig durchdenken. Psychologische Sicherheit ist äußerst wichtig, und die Manager an vorderster Front und der zweiten Riege sind entscheidend für die Fähigkeit einer Organisation, in Zeiten der Störung gut zu handeln. Die Führungsebene spielt eine Schlüsselrolle bei der Festlegung des Tons, aber diese Manager tragen die Arbeit.

Von vorhersehbaren zukünftigen technologischen Veränderungen wie dem Einfluss von KI auf 5G, über Probleme wie den Klimawandel, bis hin zu unvorhergesehenen weltweiten Ereignissen – die einzige Konstante ist, dass wir immer mit Störungen, Krisen und Veränderungen umgehen müssen. Eines der Kennzeichen der Kultur von Intel ist ihre Fähigkeit, auf diese Ereignisse zu reagieren, sich anzupassen und widerstandsfähig zu sein.

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