#105 Liderança Orientada por Informação Parte 2
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on Mon Sep 12 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Arquiteto-Chefe de Soluções, Setor Público, Intel continua sua conversa com Betsy Freeman, CEO do Radius Advisory Group, sobre sua experiência como líder orientada por informações nos setores público e privado. Parte dois de dois.
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Embora Betsy seja a CEO do Radius Advisory Group e esteja tecnicamente aposentada do setor federal, ela ainda mantém um pé no setor público por meio de sua empresa, que se concentra em questões de cibersegurança e ciberespaço de importância nacional. Trabalhar simultaneamente nos setores público e privado tem sido a parte mais empolgante de sua jornada profissional.
Betty começou como membro ativo do serviço na Força Aérea, passando para a indústria enquanto cuidava de crianças e um cônjuge que também estava em serviço ativo. Ela trabalhou em várias indústrias, mais recentemente em serviços públicos e energia, e passou muito tempo na PricewaterhouseCoopers. Ela retornou ao Departamento de Defesa (DOD) quando foi selecionada para trabalhar com o Secretário Gates como membro da Força-Tarefa de Eficiências da Defesa. Ela permaneceu sob o comando do Secretário Pancetta e teve uma jornada emocionante, sendo finalmente nomeada como Vice-CIO para Revisão de Processos e Sistemas de Negócios. Lá, ela criou uma função de análise de dados para fornecer mais transparência nos custos de Tecnologia da Informação e eficiências potenciais em todo o DOD.
O maior desafio de Betsy no papel de Vice CIO, o qual ela acredita ser verdade tanto no setor público quanto no privado, é como trazer novas ideias, processos, tecnologias e metodologias de trabalho para a organização. Em grandes organizações, o escopo é imenso e existem muitos compartimentos estanques, cada um com sua própria cultura, agendas, orçamentos e balanços. Situações como a pandemia de COVID, onde as mudanças precisam acontecer rapidamente, são extremamente desafiadoras.
Betsy diz que a COVID mudou a cultura de certas maneiras, mas de outras maneiras fez as pessoas se fecharem ainda mais, o que não é bom. Houve muitos desafios de processos e tecnologia dos quais todos aprenderam e continuam aprendendo. Uma preocupação que Betsy tem é que agora há um novo ambiente e ecossistema, e o retorno ao escritório não pode ser empurrado de volta para a antiga forma como muitos líderes estão tentando fazer. Embora seja muito difícil navegar por isso, e independentemente de os líderes considerarem o novo ambiente bom ou ruim, ele não pode ser tratado da mesma maneira que antes.
Uma vez que os líderes façam uma mudança, no entanto, a estratégia de Betsy é acelerar tudo. Ela aprendeu essa lição quando era vice-CIO e recebeu vários projetos além da missão subjacente. Ela percebeu que outras equipes tinham repetidamente 30 dias para projetos, mas sua equipe tinha apenas 10 dias. Quando ela perguntou, a liderança disse que sabia que sua equipe poderia realizar em 10 dias e que eles precisavam tomar decisões complexas que exigiam as informações que sua equipe poderia fornecer como parte do processo de tomada de decisão, então quanto mais rápido pudessem tê-las, melhor. Então ela disse à sua equipe que eles simplesmente teriam que resolver. Eles fizeram isso e ficaram bons nisso.
Um senso de urgência ajuda as pessoas a se concentrarem e a executarem suas tarefas, mas os líderes, como Betsy destaca, devem garantir que estejam equipados com as pessoas, recursos e autoridade necessários para executar algo em um curto prazo. Esse apoio dos líderes é fundamental para o sucesso.
Betsy acredita que ouvir as pessoas é essencial, mas as decisões são tomadas no topo, o que geralmente significa poucas pessoas. Uma organização matricial, que ganhou popularidade nos anos 90 e 2000, acrescentou camadas de complexidade, mas a maioria das situações já é complexa, então ainda se resume à liderança. Os líderes devem ser inclusivos o suficiente para ouvir o máximo de pessoas possível, mas não podem demorar cinco meses e realizar 150 reuniões. Eles devem desenvolver sistemas e grupos que possam fazer a geração de ideias, sugerir modelos e trabalhar juntos. Os líderes precisam ter a capacidade de agir rapidamente, às vezes. Frequentemente, a resposta está em ter menos pessoas, mas as pessoas certas, menos tecnologia e a tecnologia certa para obter o que você precisa.
Betsy utilizou um modelo eficaz quando ela recebeu projetos urgentes do Subsecretário de Defesa para criar pequenas equipes de cinco a sete pessoas com habilidades cognitivas diversas entre seus 50 analistas. Isso foi bem-sucedido pois ela conhecia bem as personalidades e habilidades de seus analistas e pôde escolher a dedo as equipes ao invés de levar um problema para um grupo enorme e tentar obter a contribuição de todos. As pequenas equipes repetidamente a surpreendiam ao realizar tarefas complexas e resolver problemas.
Ao estabelecer processos e modelos para resolver problemas, a equipe de Betsy muitas vezes fornecia contribuições ao Secretário Adjunto de Defesa ou ao CIO dentro de horas, se necessário. No final, eles tinham processos no lugar que permitiam a eles fazer a geração de ideias para criar opções neutras baseadas em dados e em várias considerações. Isso permitia aos líderes analisarem os fatos e evidências e tomarem decisões.
Betsy tinha confiança em suas equipes e nunca lhes dizia como fazer o trabalho ou assumia que sabia a melhor maneira de abordar as coisas. Ela tinha pessoas talentosas e simplesmente confiava nelas para fazer, isso motivava suas equipes e elas estavam constantemente ansiosas por novas tarefas. Os funcionários querem saber que os líderes os ouvem e consideram e utilizam suas ideias. Essa abordagem permitia que as pessoas lhe dessem suas melhores análises e opções. Muitas vezes, era uma combinação dessas análises que chegava à liderança. O mérito vai para a liderança do Departamento de Defesa (DOD) e para o escritório do CIO, que confiaram no processo da Betsy.
Todas as vezes que surgia um novo problema, Betsy designava uma nova equipe. Dessa forma, pessoas diferentes poderiam trabalhar em diferentes tipos de projetos e não serem limitadas a uma área específica, além de permitir que as pessoas trabalhassem atravessando as divisões geracionais. Às vezes, as pessoas inicialmente resistiam a trabalhar com grupos etários diferentes do seu, mas no final, aprendiam a enxergar as coisas através de perspectivas diferentes e benéficas.
Desde que Betsy e seu vice conheceram bem sua equipe, ela pôde trabalhar rapidamente para formar equipes eficazes. Um dos marcos de seu sucesso é que sempre que ela pediu uma equipe para trabalhar em duas coisas, ninguém nunca disse não. Eles simplesmente fizeram.
Clique aqui para a primeira metade da discussão de Darren com Betsy Freeman.