#105 Leadership guidato dalle informazioni Parte 2
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on Mon Sep 12 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Chief Solutions Architect, Public Sector, Intel continua la sua conversazione con Betsy Freeman, CEO di Radius Advisory Group, riguardo alla sua esperienza come leader orientato all'informazione nei settori pubblico e privato. Parte due di due.
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Anche se Betsy è CEO di Radius Advisory Group e formalmente in pensione dal settore federale, mantiene comunque un piede nel settore pubblico attraverso la sua azienda che si focalizza sulla sicurezza informatica e sulle questioni legate allo spazio cibernetico di importanza nazionale. Lavorare contemporaneamente sia nel settore privato che in quello pubblico è stata la parte più entusiasmante del suo percorso professionale.
Betty ha iniziato come militare attivo nella Forza Aerea, passando poi all’industria mentre si occupava dei figli e del coniuge, che era anche in servizio attivo. Ha lavorato in diversi settori, più recentemente nelle utility e nell’energia, e ha trascorso molto tempo presso PricewaterhouseCoopers. È tornata al Dipartimento della Difesa (DOD) quando è stata selezionata per lavorare con il Segretario Gates come membro della Defense Efficiencies Task Force. È rimasta sotto il Segretario Pancetta e ha intrapreso un’avventurosa carriera, venendo infine nominata Vice CIO per la Rassegna dei Processi Aziendali e dei Sistemi. Lì ha creato una funzione di analisi dei dati per fornire maggior trasparenza sui costi e sulle potenziali efficienze dell’Information Technology in tutto il DoD.
La sfida più grande di Betsy nel ruolo di Vice CIO, che secondo lei vale sia per il settore pubblico che per quello privato, è come introdurre nuove idee, processi, tecnologie e metodi di lavoro nell’organizzazione. Nelle grandi aziende, l’ambito è enorme e ci sono molti compartimenti separati, ognuno con la propria cultura, obiettivi, budget e bilanci. Situazioni come la pandemia da COVID, in cui i cambiamenti devono avvenire rapidamente, sono estremamente difficili.
Betsy dice che il COVID ha cambiato la cultura in alcuni modi, ma in altri modi ha spinto le persone a rinchiudersi ancora di più, il che non è buono. Ci sono state molte sfide di processi e tecnologie dalle quali tutti hanno imparato e continuano a farlo. Una preoccupazione che Betsy ha è che ora c’è un nuovo ambiente ed ecosistema, e il ritorno in ufficio non può essere imbottito nel vecchio modo come molti leader stanno cercando di fare. Anche se è molto difficile navigare in questa situazione, e che i leader considerino il nuovo ambiente buono o cattivo, non può essere trattato allo stesso modo di prima.
Una volta che i leader fanno un cambiamento, tuttavia, la strategia di Betsy è quella di fare tutto in fretta. Ha imparato questa lezione quando era Vice CIO e le furono assegnati vari progetti oltre alla missione di base. Ha notato che ad altri team venivano dati ripetutamente 30 giorni per i progetti, ma al suo team venivano dati solo 10 giorni. Quando ha chiesto spiegazioni, i dirigenti hanno detto che sapevano che il suo team poteva farcela in 10 giorni e che dovevano prendere decisioni complesse che richiedevano le informazioni che il suo team poteva fornire come parte del processo decisionale, quindi più velocemente le ottenessero, meglio era. Così ha detto al suo team che dovevano solo trovare il modo di farcela. Ci sono riusciti e ci sono diventati bravi.
Un senso di urgenza aiuta le persone a concentrarsi e ad agire, ma i leader, come sottolinea Betsy, devono assicurarsi di essere dotati delle persone, delle risorse e dell’autorità necessarie per portare a termine qualcosa in tempi brevi. Questo supporto da parte dei leader è fondamentale per il successo.
Betsy crede che ascoltare le persone sia essenziale, ma le decisioni vengono prese dall’alto, il che dovrebbe generalmente significare poche persone. Un’organizzazione a matrice, che ha guadagnato popolarità negli anni ‘90 e 2000, ha aggiunto livelli di complessità, ma nella maggior parte delle situazioni già complesse, alla fine conta comunque la leadership. I leader devono essere abbastanza inclusivi da ascoltare il maggior numero possibile di persone, ma non si può impiegare cinque mesi e 150 incontri. Devono sviluppare sistemi e gruppi in grado di generare idee, suggerire modelli e collaborare tra loro. I leader devono avere la capacità di agire prontamente; a volte devono agire velocemente. Spesso, la soluzione sta nel coinvolgere meno persone ma le persone giuste, meno tecnologia e la tecnologia giusta per ottenere ciò di cui si ha bisogno.
Betsy ha utilizzato un modello efficace quando ha ricevuto progetti urgenti dal Sottosegretario della Difesa per creare piccoli team di cinque-sei persone con diverse competenze cognitive tra i suoi 50 analisti. Questo è stato un successo perché conosceva bene la personalità e le competenze dei suoi analisti e poteva scegliere i team in modo mirato anziché coinvolgere un gruppo enorme e cercare il contributo di tutti. I piccoli team l’hanno sorpresa più volte nel portare a termine compiti complessi e risolvere problemi.
Creando processi e modelli per risolvere i problemi, il team di Betsy spesso forniva input al Vice Segretario alla Difesa o al CIO in poche ore, se necessario. Alla fine, avevano dei processi in atto che consentivano loro di realizzare l’ideazione per proporre opzioni neutre basate sui dati e su molte considerazioni. Questo permetteva ai leader di guardare i fatti e le prove e prendere decisioni.
Betsy aveva fiducia nelle sue squadre e non diceva loro come fare il lavoro o supponeva di sapere il modo migliore per affrontare le cose. Aveva buone persone e semplicemente si fidava di loro per farlo. Questo motivava le sue persone e le rendeva costantemente ansiose per nuovi incarichi. I dipendenti vogliono sapere che i leader li ascoltano e considerano e utilizzano le loro idee. Questo approccio permetteva alle persone di condividere la loro migliore analisi e opzioni con Betsy. Spesso era una combinazione di tali analisi che ritornava alla leadership. Il merito va al leadership nel DOD e nell’ufficio del CIO, che avevano fiducia nel processo di Betsy.
Ogni volta che c’era un nuovo problema, Betsy assegnava una nuova squadra. In questo modo, persone diverse potevano lavorare su diversi tipi di progetti e non venivano confinate in un’area specifica, e le persone potevano lavorare attraverso l’intergenerazionale. A volte le persone erano inizialmente restie a lavorare con persone di diverse età, ma alla fine imparavano a vedere le cose attraverso lenti diverse e benefiche.
Dal momento che Betsy e il suo vice hanno conosciuto bene le loro persone, lei è stata in grado di mettere insieme rapidamente squadre efficaci. Un tratto distintivo del suo successo è che ogni volta che chiedeva a una squadra di lavorare su due cose, nessuno diceva mai di no. Lo facevano semplicemente.
Clicca qui per la prima metà della discussione di Darren con Betsy Freeman.