#105 Leadership axé sur l'information, partie 2.
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on 2022-09-13 00:00:00 +0000
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Architecte principal des solutions, Secteur public, Intel, poursuit sa discussion avec Betsy Freeman, PDG de Radius Advisory Group, sur son expérience en tant que leader axé sur l'information dans les secteurs public et privé. Deuxième partie sur deux.
Keywords
#leadership #cybersecurity #strategicdecisionmaking #multicloud #zerotrust #people #process
Bien que Betsy soit PDG de Radius Advisory Group et techniquement à la retraite de l’espace fédéral, elle garde néanmoins un pied dans le secteur public grâce à son entreprise qui se concentre sur la cybersécurité et les problèmes liés à l’espace cybernétique d’importance nationale. Travailler à la fois dans les secteurs privé et public en même temps a été la partie la plus excitante de son parcours professionnel.
Betty a commencé en tant que militaire en service actif dans l’armée de l’air, passant à l’industrie tout en jonglant avec les enfants et un conjoint également en service actif. Elle a travaillé dans plusieurs industries, plus récemment dans les services publics et l’énergie, et a passé beaucoup de temps chez PricewaterhouseCoopers. Elle est retournée au Département de la Défense (DOD) lorsqu’elle a été sélectionnée pour travailler avec le secrétaire Gates en tant que membre du groupe de travail sur les efficacités de la défense. Elle est restée sous la direction du secrétaire Pancetta et a vécu un parcours passionnant, étant finalement nommée sous-CIO pour l’examen des processus et des systèmes commerciaux. Là-bas, elle a créé une fonction d’analyse des données pour fournir une plus grande transparence sur les coûts de la technologie de l’information et les efficacités potentielles dans tout le DoD.
Le plus grand défi de Betsy dans le rôle de vice-CIO, qu’elle pense être vrai à la fois dans le secteur public et privé, est de savoir comment introduire de nouvelles idées, des processus, des technologies et des méthodes de travail dans l’organisation. Dans les grandes organisations, la portée est énorme et il existe de nombreux silos, chacun avec sa propre culture, ses propres agendas, ses budgets et ses bilans. Des situations telles que la pandémie de COVID, où les changements doivent se produire rapidement, sont incroyablement difficiles.
Betsy dit que la COVID a changé la culture de certaines manières, mais d’autres manières ont fait en sorte que les gens se replient encore plus, ce qui n’est pas bon. Il y a eu de nombreux défis de processus et de technologie dont tout le monde a appris et continue d’apprendre. Une préoccupation que Betsy a, c’est qu’il existe maintenant un nouvel environnement et écosystème, et le retour au bureau ne peut pas être remis dans l’ancien sac comme beaucoup de dirigeants essaient de le faire. Bien que cela soit très difficile à naviguer, et que les dirigeants considèrent le nouvel environnement comme bon ou mauvais, il ne peut pas être traité de la même manière qu’auparavant.
Une fois que les dirigeants opèrent un changement, cependant, la stratégie de Betsy est d’accélérer tout. Elle a appris cette leçon lorsqu’elle était directrice adjointe des technologies de l’information et qu’on lui confiait divers projets en plus de la mission sous-jacente. Elle a remarqué que d’autres équipes se voyaient accorder systématiquement 30 jours pour leurs projets, mais que son équipe n’en avait que 10. Lorsqu’elle a demandé des explications, la direction a déclaré qu’elle savait que son équipe pouvait le faire en 10 jours et qu’elle devait prendre des décisions complexes qui nécessitaient les informations que son équipe pouvait fournir dans le cadre du processus décisionnel. Plus vite ils pouvaient les obtenir, mieux c’était. Elle a donc dit à son équipe qu’ils devaient simplement trouver une solution. Ils l’ont fait et sont devenus bons dans ce domaine.
Un sentiment d’urgence aide les gens à se concentrer et à performer, mais les leaders, souligne Betsy, doivent s’assurer qu’ils sont munis des personnes, des ressources et de l’autorité nécessaires pour exécuter quelque chose dans un court délai. Ce soutien des dirigeants est clé pour le succès.
Betsy croit que l’écoute des gens est essentielle, mais les décisions se prennent en haut, ce qui devrait généralement signifier quelques personnes. Une organisation matricielle, qui a gagné en popularité dans les années 90 et 2000, a ajouté des niveaux de complexité, mais la plupart des situations sont déjà complexes, donc cela revient toujours au leadership. Les leaders doivent être suffisamment inclusifs pour écouter autant de personnes que possible, mais cela ne peut pas prendre cinq mois et 150 réunions. Ils doivent développer des systèmes et des groupes capables de faire de l’idéation, de suggérer des modèles et de travailler les uns avec les autres. Les leaders doivent avoir la capacité de réagir rapidement ; parfois, ils doivent agir rapidement. Souvent, la réponse est moins de personnes mais les bonnes personnes, moins de technologie et la bonne technologie pour obtenir ce dont vous avez besoin.
Betsy a utilisé un modèle efficace lorsqu’elle recevait des projets urgents du Secrétaire adjoint à la Défense pour former des petites équipes de cinq à sept personnes possédant des compétences cognitives diverses parmi ses 50 analystes. Cela a été un succès car elle connaissait très bien la personnalité et les compétences de ses analystes, ce qui lui permettait de sélectionner soigneusement les équipes plutôt que de présenter un problème à un groupe important et d’essayer d’obtenir l’avis de tout le monde. Les petites équipes l’ont surpris à plusieurs reprises en accomplissant des tâches complexes et en résolvant des problèmes.
En mettant en place des processus et des modèles pour résoudre des problèmes, l’équipe de Betsy fournissait souvent des contributions au secrétaire adjoint à la Défense ou au DSI dans des délais de quelques heures si nécessaire. En fin de compte, ils disposaient de processus en place qui leur permettaient de faire émerger des options neutres et basées sur des données en tenant compte de nombreux facteurs. Cela permettait aux dirigeants d’examiner les faits et les preuves et de prendre des décisions.
Betsy avait confiance en ses équipes et ne leur disait jamais comment faire leur travail, ni ne supposait qu’elle connaissait la meilleure façon d’aborder les choses. Elle avait de bonnes personnes et leur faisait simplement confiance pour le faire. Cela motivait ses collaborateurs et ils étaient constamment impatients de recevoir de nouvelles tâches. Les employés veulent savoir que les leaders les écoutent, considèrent et utilisent leurs idées. Cette approche permettait aux gens de lui faire part de leur meilleure analyse et de leurs options. C’était souvent une combinaison de ces analyses qui revenait vers la direction. Le mérite revient au leadership du DOD et du bureau du CIO, qui avaient confiance en le processus de Betsy.
Chaque fois qu’il y avait un nouveau problème, Betsy attribuait une nouvelle équipe. De cette façon, différentes personnes pouvaient travailler sur différents types de projets et ne pas être enfermées dans un seul domaine, et les gens pouvaient travailler en traversant la division générationnelle. Parfois, les gens étaient initialement réticents à travailler avec des groupes d’âge extérieurs au leur, mais à la fin, ils ont appris à voir les choses à travers des lentilles différentes et bénéfiques.
Depuis que Betsy et son adjoint ont appris à bien connaître leur personnel, elle a pu rapidement constituer des équipes efficaces. Une caractéristique marquante de sa réussite est que chaque fois qu’elle demandait à une équipe de travailler sur deux choses, personne ne disait jamais non. Ils s’en occupaient simplement.
Cliquez ici pour la première moitié de la discussion de Darren avec Betsy Freeman.