#105 Liderazgo impulsado por la información Parte 2
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on Mon Sep 12 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Arquitecto Jefe de Soluciones, Sector Público, Intel, continúa su conversación con Betsy Freeman, CEO de Radius Advisory Group, sobre su experiencia como líder impulsada por la información en los sectores público y privado. Parte dos de dos.
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Aunque Betsy es la CEO de Radius Advisory Group y técnicamente se retiró del ámbito federal, todavía mantiene un pie en el sector público a través de su empresa, la cual se enfoca en ciberseguridad y problemas de ciberespacio de importancia nacional. Trabajar tanto en el sector privado como en el público al mismo tiempo ha sido la parte más emocionante de su trayectoria profesional.
Betty comenzó como miembro en servicio activo en la Fuerza Aérea, cambiando a la industria mientras equilibraba la crianza de sus hijos y a su cónyuge, quien también estaba en servicio activo. Ha trabajado en varias industrias, más recientemente en servicios públicos y energía, y pasó mucho tiempo en PricewaterhouseCoopers. Regresó al Departamento de Defensa (DOD) cuando fue seleccionada para trabajar con el Secretario Gates como miembro del grupo de trabajo de Eficiencias de Defensa. Permaneció bajo la dirección del Secretario Pancetta y tuvo un emocionante recorrido, siendo finalmente designada como Subdirectora de TI para la Revisión de Procesos Empresariales y Sistemas. Allí, creó una función de análisis de datos para proporcionar más transparencia en los costos de Tecnología de la Información y las posibles eficiencias en el DOD.
El mayor desafío de Betsy en el papel de Subdirectora de Tecnología de la Información, el cual ella piensa que es cierto tanto en el sector público como privado, es cómo introducir nuevos enfoques, procesos, tecnologías y métodos de trabajo en la organización. En las organizaciones grandes, el alcance es enorme y existen muchas divisiones, cada una con su propia cultura, objetivos, presupuestos y estados de ganancias y pérdidas. Situaciones como la pandemia de COVID, donde los cambios deben ocurrir rápidamente, son increíblemente desafiantes.
Betsy dice que el COVID cambió la cultura de cierta manera, pero en otras formas hizo que las personas se recluiran aún más, lo cual no es bueno. Hubo muchos desafíos de procesos y tecnología de los cuales todos aprendieron y aún continúan haciéndolo. Una preocupación que tiene Betsy es que ahora hay un nuevo entorno y ecosistema, y el regreso a la oficina no se puede volver a encerrar en la antigua forma, como muchos líderes están tratando de hacer. Aunque esto es muy difícil de navegar y aunque los líderes consideren el nuevo entorno como bueno o malo, no se puede tratar de la misma manera que antes.
Una vez que los líderes hacen un cambio, sin embargo, la estrategia de Betsy es correr a toda velocidad. Aprendió esta lección cuando era Subdirectora de Informática y le asignaron varios proyectos además de la misión principal. Se dio cuenta de que a otros equipos les daban repetidamente 30 días para los proyectos, pero a su equipo solo le daban 10 días. Cuando preguntó, la dirección dijo que sabían que su equipo podía lograrlo en 10 días y que tenían que tomar decisiones complejas que requerían la información que su equipo podía proporcionar como parte del proceso de toma de decisiones, por lo que cuanto más rápido pudieran obtenerla, mejor. Así que les dijo a su equipo que simplemente tenían que resolverlo. Lo hicieron y se volvieron buenos en eso.
Un sentido de urgencia ayuda a las personas a concentrarse y rendir, pero los líderes, como señala Betsy, deben asegurarse de contar con las personas, recursos y autoridad necesarios para ejecutar algo en un plazo corto. Este apoyo de liderazgo es clave para el éxito.
Betsy cree que escuchar a las personas es esencial, pero las decisiones se toman en la cúpula, lo que generalmente debería significar algunas personas. Una organización matriz, que ganó popularidad en los años 90 y 2000, agregó capas de complejidad, pero la mayoría de las situaciones ya son complejas, por lo que todo se reduce al liderazgo. Los líderes deben ser lo suficientemente inclusivos como para escuchar a la mayor cantidad de personas posible, pero no puede llevar cinco meses y 150 reuniones. Deben desarrollar sistemas y grupos que puedan generar ideas, sugerir modelos y trabajar juntos. Los líderes deben tener la capacidad de actuar rápidamente; a veces, deben actuar rápidamente. A menudo, la respuesta involucra menos personas pero las personas correctas, menos tecnología y la tecnología adecuada para obtener lo que se necesita.
Betsy utilizó un modelo efectivo cuando recibió proyectos urgentes del Subsecretario de Defensa para crear equipos pequeños de cinco a siete personas con habilidades cognitivas diversas de entre sus 50 analistas. Esto fue exitoso porque conocía bien las personalidades y habilidades de sus analistas y podía seleccionar a los equipos en lugar de llevar un problema a un grupo enorme e intentar obtener el aporte de todos. Los equipos pequeños la sorprendieron una y otra vez al lograr tareas complejas y resolver problemas.
Al establecer procesos y plantillas para resolver problemas, el equipo de Betsy a menudo proporcionaba su opinión al Subsecretario de Defensa o al CIO en cuestión de horas si era necesario. En última instancia, tenían procesos establecidos que les permitían generar ideas y desarrollar opciones neutrales y basadas en datos, teniendo en cuenta muchos aspectos. Esto permitía a los líderes examinar los hechos y evidencias y tomar decisiones.
Betsy tenía fe en sus equipos y nunca les decía cómo hacer el trabajo o asumía que sabía la mejor manera de abordar las cosas. Tenía buen personal y simplemente confiaba en ellos para hacerlo. Esto motivaba a su equipo y siempre estaban ansiosos por nuevas asignaciones. Los empleados quieren saber que los líderes los escuchan y consideran y utilizan sus ideas. Este enfoque permitía a las personas contarle su mejor análisis y opciones. A menudo era una combinación de esos análisis lo que llegaba a la dirección. El crédito va para el liderazgo del Departamento de Defensa y la oficina del CIO, que confiaron en el proceso de Betsy.
Cada vez que había un problema nuevo, Betsy asignaba un nuevo equipo. De esa manera, diferentes personas podían trabajar en diferentes tipos de proyectos y no quedaban encasilladas en un área específica, y las personas podían trabajar a través de las divisiones generacionales. A veces, las personas inicialmente se resistían a trabajar con grupos de edad diferentes al suyo, pero al final aprendieron a ver las cosas a través de lentes diferentes y beneficiosos.
Dado que Betsy y su subordinado conocieron bien a su gente, ella pudo trabajar rápidamente para formar equipos efectivos. Una característica destacada de su éxito es que cada vez que pedía a un equipo que trabajara en dos cosas, nadie decía que no. Simplemente lo hacían.
Haga clic aquí para la primera mitad de la discusión de Darren con Betsy Freeman.