#105 Informationsgesteuerte Führung Teil 2
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on 2022-09-13 00:00:00 +0000
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Chief Solutions Architect, öffentlicher Sektor, Intel, setzt sein Gespräch mit Betsy Freeman, CEO von Radius Advisory Group, über ihre Erfahrung als informationsgesteuerter Führungskraft im öffentlichen und privaten Sektor fort. Teil zwei von zwei.
Keywords
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Obwohl Betsy die CEO von Radius Advisory Group ist und formell aus dem öffentlichen Sektor ausgeschieden ist, behält sie dennoch einen Fuß im öffentlichen Bereich durch ihr Unternehmen, das sich auf Cybersicherheit und Cyber-Space-Probleme von nationaler Bedeutung konzentriert. Das Arbeiten sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor zur gleichen Zeit war der aufregendste Teil ihrer beruflichen Reise.
Betty begann ihre Karriere als aktiver Dienstmitglied in der Air Force und wechselte dann in die Industrie, während sie Kinder und einen Ehepartner jonglierte, der ebenfalls im aktiven Dienst war. Sie arbeitete in verschiedenen Branchen, zuletzt im Bereich Versorgungs- und Energiewirtschaft, und verbrachte viel Zeit bei PricewaterhouseCoopers. Als sie ausgewählt wurde, mit Sekretär Gates als Mitglied der Defense Efficiencies Task Force zusammenzuarbeiten, kehrte sie zum Department of Defense (DOD) zurück. Sie blieb unter Sekretär Pancetta und machte eine aufregende Reise, wurde schließlich zur stellvertretenden CIO für Geschäftsprozesse und Systemüberprüfung ernannt. Dort richtete sie eine Datenanalysefunktion ein, um mehr Transparenz über die Kosten und potenzielle Effizienzen von Informationstechnologie im gesamten DOD zu schaffen.
Betsys größte Herausforderung in der Rolle des stellvertretenden CIO, von der sie glaubt, dass sie sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zutrifft, besteht darin, neues Denken, Prozesse, Technologien und Arbeitsweisen in die Organisation einzubringen. In großen Organisationen ist der Umfang enorm und es gibt viele Silos, von denen jeder seine eigene Kultur, Agenda, Budgets und Gewinn- und Verlustrechnungen hat. Situationen wie die COVID-Pandemie, in denen Veränderungen schnell erfolgen müssen, sind unglaublich herausfordernd.
Betsy sagt, dass COVID in gewisser Weise die Kultur verändert hat, aber in anderen Bereichen dazu geführt hat, dass sich die Menschen noch mehr verkrochen haben, was nicht gut ist. Es gab viele Prozess- und Technologieherausforderungen, aus denen alle gelernt haben und weiterhin lernen. Eine Sorge, die Betsy hat, ist, dass es jetzt eine neue Umgebung und ein neues Ökosystem gibt und die Rückkehr ins Büro nicht einfach so wie früher gehandhabt werden kann, wie es viele Führungskräfte versuchen. Obwohl dies sehr schwierig zu navigieren ist und egal, ob Führungskräfte die neue Umgebung gut oder schlecht finden, sie kann nicht wie zuvor behandelt werden.
Sobald Führungskräfte jedoch einen Wechsel vollziehen, ist Betsys Strategie, alles zu sprinten. Sie hat diese Lektion gelernt, als sie stellvertretende CIO war und neben der zugrunde liegenden Mission verschiedene Projekte übertragen bekam. Sie bemerkte, dass anderen Teams wiederholt 30 Tage für Projekte zur Verfügung gestellt wurden, während ihr Team lediglich 10 Tage Zeit hatte. Als sie nachfragte, erklärte die Führung, dass sie wussten, dass ihr Team es in 10 Tagen schaffen konnte und dass komplexe Entscheidungen getroffen werden mussten, bei denen die Informationen ihres Teams Teil des Entscheidungsprozesses waren. Je schneller sie diese erhalten konnten, desto besser. Also sagte sie ihrem Team, dass sie es einfach herausfinden müssten. Sie taten es und wurden darin gut.
Ein Gefühl der Dringlichkeit hilft Menschen, sich zu konzentrieren und zu handeln, aber Betsy weist darauf hin, dass Führungskräfte sicherstellen müssen, dass sie mit den richtigen Personen, Ressourcen und Autorität ausgestattet sind, um etwas innerhalb eines kurzen Zeitrahmens umzusetzen. Diese Unterstützung der Führungsebene ist entscheidend für den Erfolg.
Betsy glaubt, dass Zuhören der Menschen wesentlich ist, aber Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, was im Allgemeinen auf wenige Personen hinweisen sollte. Eine Matrix-Organisation, die in den 90er und 2000er Jahren popular wurde, fügte zusätzliche Komplexitätsebenen hinzu, aber die meisten Situationen sind bereits komplex, daher kommt es immer noch auf Führung an. Führungskräfte müssen inklusiv genug sein, um so vielen Menschen wie möglich zuzuhören, aber es darf nicht fünf Monate und 150 Meetings dauern. Sie müssen Systeme und Gruppen entwickeln, die Ideenfindung durchführen können, Modelle vorschlagen und miteinander zusammenarbeiten können. Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, schnell zu handeln; manchmal müssen sie schnell handeln. Oft ist die Antwort weniger Menschen, aber die richtigen Menschen, weniger Technologie und die richtige Technologie, um das zu bekommen, was man braucht.
Betsy verwendete ein effektives Modell, als sie dringende Projekte vom stellvertretenden Verteidigungsminister erhielt, um kleine Teams von fünf bis sieben Personen mit vielfältigen kognitiven Fähigkeiten aus ihren 50 Analysten zu bilden. Dies war erfolgreich, weil sie die Persönlichkeiten und Fähigkeiten ihrer Analysten gut kannte und Teams gezielt auswählen konnte, anstatt ein Problem einer großen Gruppe vorzulegen und versuchen, die Meinung aller einzuholen. Die kleinen Teams überraschten sie immer wieder, indem sie komplexe Aufgaben erledigten und Probleme lösten.
Durch die Einrichtung von Prozessen und Vorlagen zur Problemlösung konnte Betsys Team oft innerhalb weniger Stunden dem stellvertretenden Verteidigungsminister oder dem CIO Rückmeldungen geben, wenn es erforderlich war. Letztendlich hatten sie verfügbare Prozesse, die es ihnen ermöglichten, Ideen zu entwickeln und neutrale, datenbasierte Optionen basierend auf vielen Überlegungen zu präsentieren. Dies ermöglichte es den Führungskräften, sich die Fakten und Beweise anzusehen und Entscheidungen zu treffen.
Betsy hatte Vertrauen in ihre Teams und hat ihnen nie gesagt, wie sie die Arbeit machen sollen oder angenommen, dass sie den besten Ansatz kennen würde. Sie hatte gute Leute und vertraute einfach darauf, dass sie es machen. Dies motivierte ihre Mitarbeiter und sie waren ständig gespannt auf neue Aufgaben. Mitarbeiter möchten wissen, dass ihre Führungskräfte ihnen zuhören und ihre Ideen berücksichtigen und nutzen. Mit diesem Ansatz konnten die Menschen ihr beste Analyse und Optionen mitteilen. Oft war es eine Kombination dieser Analysen, die zur Führung zurückkam. Das Verdienst geht an die Führung im Verteidigungsministerium und im Büro des CIO, die Betsys Prozess vertrauten.
Jedes Mal, wenn es ein neues Problem gab, hat Betsy ein neues Team zugeteilt. Auf diese Weise konnten verschiedene Leute an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten und wurden nicht auf einen Bereich festgelegt. Außerdem konnten die Leute generationenübergreifend zusammenarbeiten. Manchmal waren die Leute anfangs widerwillig, mit Altersgruppen außerhalb ihrer eigenen zu arbeiten, aber letztendlich lernten sie, Dinge aus verschiedenen, vorteilhaften Perspektiven zu betrachten.
Seit Betsy und ihr Stellvertreter ihre Leute gut kennengelernt haben, konnte sie schnell effektive Teams zusammenstellen. Ein Merkmal ihres Erfolgs ist, dass niemand jemals nein sagte, wenn sie ein Team bat, an zwei Dingen zu arbeiten. Sie haben es einfach gemacht.
Klicken Sie hier, um die erste Hälfte von Darrens Gespräch mit Betsy Freeman anzusehen.