#104 Liderança orientada pela informação
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on Wed Sep 07 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Arquiteto-chefe de Soluções, Setor Público, Intel conversa com Betsy Freeman, CEO do Radius Advisory Group, sobre sua experiência como líder orientado por informações nos setores público e privado. Parte um de dois.
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Embora Betsy seja a CEO do Radius Advisory Group e esteja tecnicamente aposentada do setor federal, ela ainda mantém um pé no setor público por meio de sua empresa, que se concentra em questões de segurança cibernética e espaço cibernético de importância nacional. Trabalhar simultaneamente nos setores privado e público tem sido a parte mais emocionante de sua trajetória profissional.
Betsy começou como membro ativo em serviço na Força Aérea, passando para a indústria enquanto conciliava filhos e um cônjuge também em serviço ativo. Ela trabalhou em várias indústrias, sendo a mais recente serviços públicos e energia, e passou muito tempo na PricewaterhouseCoopers. Ela voltou ao Departamento de Defesa (DOD) quando foi selecionada para trabalhar com o Secretário Gates como membro da Força-Tarefa de Eficiências de Defesa. Ela permaneceu sob o Secretário Pancetta e teve uma jornada empolgante, sendo finalmente nomeada Vice-CIO para Revisão de Processos de Negócios e Sistemas. Lá, ela criou uma função de análise de dados para fornecer mais transparência nos custos e potenciais eficiências da Tecnologia da Informação em todo o DoD.
O maior desafio de Betsy no papel de vice-CIO, que ela acredita ser aplicável tanto no setor público quanto no privado, é como introduzir novas ideias, processos, tecnologias e métodos de trabalho na organização. Em grandes organizações, o escopo é enorme e há muitos compartimentos isolados, cada um com sua própria cultura, agendas, orçamentos e demonstrações de lucros e perdas. Situações como a pandemia de COVID, onde as mudanças precisam acontecer rapidamente, são extremamente desafiadoras.
Betsy diz que a COVID mudou a cultura de certas maneiras, mas de outras formas fez com que as pessoas se isolassem ainda mais, o que não é bom. Houve muitos desafios de processos e tecnologia dos quais todos aprenderam e continuam aprendendo. Uma preocupação que Betsy tem é que agora há um novo ambiente e ecossistema, e o retorno ao escritório não pode ser empurrado de volta para o velho padrão como muitos líderes estão tentando fazer. Embora seja muito difícil navegar nisso, e independentemente de os líderes considerarem o novo ambiente bom ou ruim, ele não pode ser tratado da mesma forma como antes.
Uma vez que os líderes mudem, no entanto, a estratégia de Betsy é correr com tudo. Ela aprendeu essa lição quando era vice-CIO e recebeu vários projetos além da missão subjacente. Ela percebeu que outras equipes sempre tinham 30 dias para projetos, mas sua equipe tinha apenas 10 dias. Quando perguntou, a liderança disse que sabiam que sua equipe poderia fazê-lo em 10 dias e que precisavam tomar decisões complexas que exigiam as informações que sua equipe poderia fornecer como parte do processo de tomada de decisão, portanto quanto mais rápido conseguissem, melhor. Então ela disse à sua equipe que eles tinham que descobrir. Eles conseguiram e se tornaram bons nisso.
Um senso de urgência ajuda as pessoas a se concentrarem e a executarem suas tarefas, mas, como aponta Betsy, os líderes devem garantir que estejam equipados com as pessoas, recursos e autoridade necessários para executar algo em um prazo curto. Esse apoio de liderança é fundamental para o sucesso.
Betsy acredita que ouvir as pessoas é essencial, mas as decisões são tomadas no topo, o que geralmente significa poucas pessoas. Uma organização em matriz, que ganhou popularidade nos anos 90 e 2000, adicionou camadas de complexidade, mas a maioria das situações já são complexas, então ainda se resume à liderança. Os líderes devem ser inclusivos o suficiente para ouvir o maior número possível de pessoas, mas não pode levar cinco meses e 150 reuniões. Eles devem desenvolver sistemas e grupos capazes de fazer ideação, sugerir modelos e trabalhar uns com os outros. Os líderes precisam ter a capacidade de agir rapidamente; às vezes, eles devem agir rapidamente. Frequentemente, a resposta é ter menos pessoas, mas as pessoas certas, menos tecnologia e a tecnologia certa para obter o que você precisa.
Betsy utilizou um modelo prático quando recebeu projetos urgentes do Subsecretário de Defesa para criar pequenas equipes de cinco a sete pessoas com habilidades cognitivas diversas entre seus 50 analistas. Isso foi bem-sucedido porque ela conhecia bem as personalidades e habilidades de seus analistas e podia selecionar as equipes em vez de levar um problema para um grupo enorme e tentar obter a opinião de todos. As equipes pequenas repetidamente a surpreendiam ao realizar tarefas complexas e solucionar problemas.
Ao estabelecer processos e modelos para resolver problemas, a equipe de Betsy frequentemente fornecia informações ao Secretário Adjunto de Defesa ou ao CIO em questão de horas, se necessário. Em última análise, eles tinham processos em vigor que lhes permitiam realizar a geração de ideias para desenvolver opções neutras e baseadas em dados com base em muitas considerações. Isso permitia que os líderes analisassem os fatos e evidências e tomassem decisões.
Betsy tinha fé em suas equipes e nunca lhes dizia como fazer o trabalho ou assumia que sabia a melhor maneira de abordar as coisas. Ela tinha pessoas boas e simplesmente confiava nelas para fazer isso. Isso motivava sua equipe e eles estavam constantemente ansiosos por novas tarefas. Os funcionários querem saber que os líderes os escutam, consideram e usam suas ideias. Essa abordagem permitia que as pessoas lhe dessem sua melhor análise e opções. Frequentemente, era uma combinação dessas análises que voltava para a liderança. O crédito vai para a liderança do Departamento de Defesa e para o escritório do CIO, que confiava no processo de Betsy.
Cada vez que surgia um novo problema, Betsy designava uma nova equipe. Dessa forma, pessoas diferentes poderiam trabalhar em diferentes tipos de projetos e não serem restringidas a uma área específica, além de permitir que pessoas trabalhassem além de divisões geracionais. Às vezes, as pessoas inicialmente resistiam a trabalhar com grupos etários fora do seu próprio, mas no final, elas aprendiam a enxergar as coisas por meio de lentes diferentes e benéficas.
Desde que Betsy e sua vice conheceram bem suas pessoas, ela conseguiu trabalhar rapidamente para montar equipes eficientes. Uma marca de seu sucesso é que, sempre que ela pedia a uma equipe para trabalhar em duas coisas, ninguém nunca dizia não. Eles apenas faziam.
Clique aqui para a segunda metade da conversa de Darren com Betsy Freeman.