#104 Leadership axé sur l'information
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on Wed Sep 07 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, architecte principal des solutions, secteur public chez Intel s'entretient avec Betsy Freeman, PDG du Radius Advisory Group, sur son expérience en tant que leader axé sur l'information dans les secteurs public et privé. Partie 1 sur 2.
Keywords
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Bien que Betsy soit la PDG de Radius Advisory Group et techniquement retraitée de la fonction publique, elle garde néanmoins un pied dans le secteur public grâce à son entreprise spécialisée dans la cybersécurité et les problématiques liées au cyberespace d’importance nationale. Travailler à la fois dans les secteurs privé et public a été la partie la plus excitante de son parcours professionnel.
Betsy a commencé en tant que membre du service actif de l’armée de l’air, passant à l’industrie tout en jonglant avec les enfants et un conjoint également en service actif. Elle a travaillé dans plusieurs industries, notamment les services publics et l’énergie, et a passé beaucoup de temps chez PricewaterhouseCoopers. Elle est retournée au département de la Défense lorsque elle a été sélectionnée pour travailler avec le secrétaire Gates en tant que membre de la Task Force sur les Efficacités de la Défense. Elle est restée sous la direction du secrétaire Pancetta et a vécu un parcours passionnant, étant finalement nommée vice-CIO responsable de l’examen des processus métier et des systèmes. Là-bas, elle a créé une fonction d’analyse des données pour fournir une plus grande transparence sur les coûts et les efficacités potentielles de la technologie de l’information dans le DoD.
Le plus grand défi de Betsy dans son rôle de Directrice adjointe des systèmes d’information, qu’elle pense être vrai tant dans le secteur public que privé, est de trouver comment introduire de nouvelles idées, des processus, des technologies et des méthodes de travail au sein de l’organisation. Dans les grandes organisations, l’envergure est énorme et il y a de nombreux silos, chacun avec sa propre culture, ses propres objectifs, budgets et comptes de résultat. Des situations telles que la pandémie de COVID, où les changements doivent se produire rapidement, sont incroyablement difficiles.
Betsy dit que la COVID a changé la culture de certaines façons, mais d’autres façons ont poussé les gens à se replier encore plus, ce qui n’est pas bon. Il y avait de nombreux défis organisationnels et technologiques dont tout le monde a appris et continue à le faire. Une inquiétude que Betsy a, c’est qu’il y a maintenant un nouvel environnement et écosystème, et le retour au bureau ne peut pas être remis dans le vieux sac comme le font bon nombre de dirigeants. Bien que cela soit très difficile à gérer et que les dirigeants considèrent le nouvel environnement comme bon ou mauvais, il ne peut pas être traité de la même manière qu’auparavant.
Une fois que les dirigeants opèrent un changement, toutefois, la stratégie de Betsy consiste à tout faire au plus vite. Elle a appris cette leçon lorsqu’elle était vice-directrice des systèmes d’information et qu’elle se voyait confier divers projets en plus de la mission principale. Elle a remarqué que d’autres équipes bénéficiaient systématiquement de 30 jours pour leurs projets, tandis que son équipe n’en avait que 10. Lorsqu’elle a demandé pourquoi, les dirigeants ont répondu qu’ils savaient que son équipe pouvait y parvenir en 10 jours et qu’ils devaient prendre des décisions complexes qui nécessitaient les informations que son équipe pouvait fournir dans le cadre du processus décisionnel, donc plus rapidement ils les obtiendraient, mieux ce serait. Elle a donc dit à son équipe qu’ils devaient simplement trouver une solution. Ils l’ont fait et sont devenus compétents dans ce domaine.
Un sentiment d’urgence aide les personnes à se concentrer et à accomplir des tâches, mais les leaders, souligne Betsy, doivent s’assurer d’être équipés des personnes, des ressources et de l’autorité nécessaires pour exécuter quelque chose dans un délai court. Ce soutien du leadership est crucial pour la réussite.
Betsy croit que l’écoute des gens est essentielle, mais les décisions sont prises au sommet, ce qui devrait généralement signifier quelques personnes. Une organisation matricielle, qui a gagné en popularité dans les années 90 et 2000, a ajouté des niveaux de complexité, mais la plupart des situations sont déjà complexes, donc cela revient toujours au leadership. Les dirigeants doivent être suffisamment inclusifs pour écouter autant de personnes que possible, mais cela ne peut pas prendre cinq mois et 150 réunions. Ils doivent développer des systèmes et des groupes capables de générer des idées, de suggérer des modèles et de travailler les uns avec les autres. Les leaders doivent avoir la capacité de réagir rapidement ; parfois, ils doivent agir rapidement. Souvent, la réponse réside dans moins de personnes mais les bonnes personnes, moins de technologie et la bonne technologie pour obtenir ce dont vous avez besoin.
Betsy utilisait un modèle pratique lorsqu’elle recevait des projets urgents du Sous-Secrétaire à la Défense afin de constituer de petites équipes de cinq à sept personnes possédant des compétences cognitives diverses parmi ses 50 analystes. Cela a été un succès car elle connaissait bien la personnalité et les compétences de ses analystes, lui permettant de choisir les équipes au lieu de rassembler un grand groupe et d’obtenir l’avis de tout le monde. Les petites équipes l’ont surpris à maintes reprises en réalisant des tâches complexes et en résolvant des problèmes.
En mettant en place des procédures et des modèles pour résoudre les problèmes, l’équipe de Betsy fournissait souvent des informations au Sous-secrétaire à la Défense ou au Directeur des systèmes d’information en quelques heures si nécessaire. En fin de compte, ils disposaient de procédures qui leur permettaient de générer des idées et de proposer des options neutres basées sur des données et tenant compte de nombreux facteurs. Cela permettait aux dirigeants d’examiner les faits et les preuves pour prendre des décisions.
Betsy avait confiance en ses équipes et ne leur disait jamais comment faire le travail ou supposait qu’elle connaissait la meilleure façon d’aborder les choses. Elle avait de bonnes personnes et leur faisait simplement confiance pour le faire. Cela motivait ses collaborateurs et ils étaient constamment impatients de recevoir de nouvelles missions. Les employés veulent savoir que les dirigeants les écoutent, considèrent et utilisent leurs idées. Cette approche permettait aux gens de lui faire part de leurs meilleures analyses et options. C’était souvent une combinaison de ces analyses qui remontait à la direction. Le crédit revient au leadership du DOD et au bureau du CIO, qui faisaient confiance au processus de Betsy.
Chaque fois qu’il y avait un nouveau problème, Betsy attribuait une nouvelle équipe. De cette façon, différentes personnes pouvaient travailler sur différents types de projets et ne pas être coincées dans un seul domaine, et les gens pouvaient travailler en transcendant les différences générationnelles. Parfois, les gens étaient initialement réticents à travailler avec des groupes d’âge différents du leur, mais finalement, ils ont appris à voir les choses à travers des lentilles différentes et bénéfiques.
Depuis que Betsy et son adjoint ont appris à bien connaître leur équipe, elle a pu travailler rapidement pour constituer des équipes efficaces. Un signe distinctif de son succès est que chaque fois qu’elle demandait à une équipe de travailler sur deux choses, personne ne refusait. Ils le faisaient simplement.
Cliquez ici pour la deuxième moitié de la discussion de Darren avec Betsy Freeman.