#104 Liderazgo impulsado por la información
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on Wed Sep 07 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Arquitecto Principal de Soluciones, Sector Público, Intel, habla con Betsy Freeman, CEO de Radius Advisory Group, sobre su experiencia como líder impulsada por la información en los sectores público y privado. Parte uno de dos.
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Aunque Betsy es la CEO de Radius Advisory Group y técnicamente se retiró del espacio federal, todavía mantiene un pie en el sector público a través de su empresa, la cual se dedica a la ciberseguridad y los temas de ciberespacio de importancia nacional. Trabajar tanto en el sector privado como en el público al mismo tiempo ha sido la parte más emocionante de su trayectoria profesional.
Betsy empezó como miembro en servicio activo en la Fuerza Aérea, pasando a la industria mientras equilibraba el cuidado de sus hijos y su cónyuge, que también estaba en servicio activo. Ha trabajado en varias industrias, siendo las más recientes servicios públicos y energía, y ha pasado mucho tiempo en PricewaterhouseCoopers. Regresó al Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés) cuando fue seleccionada para trabajar con el Secretario Gates como miembro del Grupo de Tareas de Eficiencias de Defensa. Permaneció bajo el Secretario Pancetta y tuvo un emocionante recorrido, siendo finalmente nombrada Subdirectora de CIO para la Revisión de Procesos y Sistemas de Negocios. Allí, creó una función de análisis de datos para proporcionar más transparencia sobre los costos de Tecnologías de la Información y posibles eficiencias en todo el DoD.
El mayor desafío de Betsy en su papel de Subdirectora de TI, el cual ella cree que es aplicable tanto en el sector público como en el privado, es cómo introducir nuevos pensamientos, procesos, tecnologías y métodos de trabajo en la organización. En grandes organizaciones, el alcance es enorme y existen muchos compartimentos estancos, cada uno con su propia cultura, agendas, presupuestos y estados de pérdidas y ganancias. Situaciones como la pandemia de COVID, donde los cambios deben ocurrir rápidamente, resultan increíblemente desafiantes.
Betsy dice que el COVID cambió la cultura de algunas formas, pero en otras, hizo que las personas se encerraran aún más, lo cual no es bueno. Hubo muchos desafíos en cuanto a procesos y tecnología de los cuales todos aprendieron y siguen haciéndolo. Una preocupación que tiene Betsy es que ahora hay un nuevo entorno y ecosistema, y el retorno a la oficina no puede ser metido nuevamente en la vieja bolsa como muchos líderes están intentando hacer. Aunque esto es muy difícil de navegar, y ya sea que los líderes consideren el nuevo entorno como bueno o malo, no se puede tratar de la misma manera que antes.
Una vez que los líderes hacen un cambio, sin embargo, la estrategia de Betsy es hacer todo a toda velocidad. Aprendió esta lección cuando era Subdirectora de Tecnología de la Información y se le asignaban diversos proyectos además de la misión subyacente. Se dio cuenta de que a otros equipos se les daban repetidamente 30 días para los proyectos, pero a su equipo solo se le daban 10 días. Cuando preguntó, los líderes dijeron que sabían que su equipo podía lograrlo en 10 días y que tenían que tomar decisiones complejas que requerían la información que su equipo podía proporcionar como parte del proceso de toma de decisiones, por lo que cuanto más rápido lo obtuvieran, mejor. Entonces les dijo a su equipo que simplemente tenían que resolverlo. Lo hicieron, y se volvieron buenos en ello.
Un sentido de urgencia ayuda a las personas a enfocarse y rendir, pero los líderes, como señala Betsy, deben asegurarse de estar equipados con las personas, recursos y autoridad necesarios para ejecutar algo en un plazo corto. Este apoyo de liderazgo es clave para el éxito.
Betsy cree que escuchar a las personas es esencial, pero las decisiones se toman desde arriba, lo que generalmente debería significar pocas personas. Una organización matricial, que ganó popularidad en los años 90 y 2000, añadió capas de complejidad, pero la mayoría de las situaciones ya son complejas, así que al final todo se reduce al liderazgo. Los líderes deben ser lo suficientemente inclusivos como para escuchar a la mayor cantidad de personas posible, pero no puede llevar cinco meses y 150 reuniones. Deben desarrollar sistemas y grupos que puedan generar ideas, sugerir modelos y colaborar entre sí. Los líderes deben tener la capacidad de actuar rápidamente; a veces, deben actuar rápidamente. A menudo, la respuesta es menos personas pero las personas correctas, menos tecnología y la tecnología adecuada para obtener lo que necesitas.
Betsy utilizó un modelo práctico cuando recibió proyectos urgentes del Subsecretario de Defensa para crear equipos pequeños de cinco a siete personas con habilidades cognitivas diversas entre sus 50 analistas. Esto fue exitoso porque conocía bien las personalidades y habilidades de sus analistas y pudo seleccionar equipos en lugar de llevar un problema a un grupo enorme e intentar obtener la opinión de todos. Los equipos pequeños la sorprendieron repetidamente al lograr tareas complejas y resolver problemas.
Al establecer procesos y plantillas para resolver problemas, el equipo de Betsy a menudo proporcionaba información al Subsecretario de Defensa o al CIO en cuestión de horas si era necesario. En última instancia, tenían procesos implementados que les permitían generar ideas y crear opciones neutrales basadas en datos y consideraciones diversas. Esto permitía a los líderes analizar los hechos y evidencias, y tomar decisiones.
Betsy tenía fe en sus equipos y nunca les decía cómo hacer el trabajo o asumía que sabía la mejor forma de abordar las cosas. Tenía buen personal y simplemente confiaba en ellos para hacerlo. Esto motivaba a su equipo y siempre estaban ansiosos por nuevas tareas. Los empleados quieren saber que los líderes escuchan sus ideas y las consideran y utilizan. Este enfoque permitía a las personas compartir su mejor análisis y opciones con ella. A menudo, era una combinación de esos análisis lo que llegaba a la alta dirección. El mérito va para el liderazgo en el Departamento de Defensa y la Oficina del CIO, que confiaban en el proceso de Betsy.
Cada vez que surgía un nuevo problema, Betsy asignaba un nuevo equipo. De esa manera, diferentes personas podían trabajar en diferentes tipos de proyectos y no quedarse encasilladas en una sola área, y las personas podían trabajar cruzando las barreras generacionales. A veces, las personas mostraban resistencia inicialmente a trabajar con grupos de edad diferentes al suyo, pero al final, aprendían a ver las cosas a través de lentes diferentes y beneficiosos.
Desde que Betsy y su subalterno conocieron bien a su equipo, ella pudo trabajar rápidamente para formar equipos efectivos. Uno de los sellos de su éxito es que cada vez que ella pedía que un equipo trabajara en dos cosas, nadie nunca decía que no. Simplemente lo hacían.
Haz clic aquí para la segunda mitad de la conversación de Darren con Betsy Freeman.