#104 Informationsgesteuerte Führung
Subscribe to get the latest
on Wed Sep 07 2022 17:00:00 GMT-0700 (Pacific Daylight Time)
with Darren W Pulsipher, Betsy Freeman,
Darren Pulsipher, Chief Solutions Architect, Public Sector, Intel, spricht mit Betsy Freeman, CEO von Radius Advisory Group, über ihre Erfahrungen als informationsorientierte Führungskraft im öffentlichen und privaten Sektor. Teil eins von zwei.
Keywords
#data #informationdriven #organizationalchange #radiusag #change #people #process #ceo
Obwohl Betsy CEO der Radius Advisory Group ist und technisch gesehen aus dem Bundesbereich ausgeschieden ist, behält sie dennoch ein Bein im öffentlichen Sektor durch ihr Unternehmen, das sich auf Cybersicherheit und Cyberspace-Angelegenheiten von nationaler Bedeutung konzentriert. Das Arbeiten sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor zur gleichen Zeit war der aufregendste Teil ihrer beruflichen Laufbahn.
Betsy begann als aktiver Dienstleister bei der Luftwaffe und wechselte dann in die Industrie, während sie Kinder und einen Ehepartner jonglierte, der ebenfalls im aktiven Dienst war. Sie hat in mehreren Branchen gearbeitet, zuletzt in Versorgungs- und Energieunternehmen, und verbrachte viel Zeit bei PricewaterhouseCoopers. Als sie ausgewählt wurde, mit Sekretär Gates als Mitglied der Defense Efficiencies Task Force zu arbeiten, kehrte sie zum Verteidigungsministerium (DOD) zurück. Sie blieb unter Sekretär Pancetta und hatte eine aufregende Reise, in der sie schließlich zur stellvertretenden CIO für Geschäftsprozess- und Systemüberprüfung ernannt wurde. Dort schuf sie eine Datenanalysefunktion, um mehr Transparenz über die Kosten und potenziellen Effizienzen der Informationstechnologie im gesamten DoD zu bieten.
Betsys größte Herausforderung in der Rolle des stellvertretenden CIO, von der sie glaubt, dass sie sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zutrifft, besteht darin, neues Denken, Prozesse, Technologien und Arbeitsmethoden in die Organisation einzubringen. In großen Organisationen ist der Umfang enorm und es gibt viele Abteilungen, von denen jede ihre eigene Kultur, eigene Agenden, Budgets und Gewinn- und Verlustrechnungen hat. Situationen wie die COVID-Pandemie, in denen Veränderungen schnell geschehen müssen, sind unglaublich herausfordernd.
Betsy sagt, dass COVID die Kultur in gewisser Weise verändert hat, aber in anderen Bereichen dazu geführt hat, dass sich die Menschen noch mehr verkriechen, was nicht gut ist. Es gab viele Herausforderungen im Bereich der Prozesse und Technologien, aus denen jeder gelernt hat und immer noch lernt. Eine Sorge, die Betsy hat, ist, dass es jetzt eine neue Umgebung und ein neues Ökosystem gibt und die Rückkehr ins Büro nicht einfach wie zuvor behandelt werden kann, wie es viele Führungskräfte versuchen. Obwohl dies sehr schwierig zu bewältigen ist und ob die Führungskräfte die neue Umgebung als gut oder schlecht betrachten, kann sie nicht wie zuvor behandelt werden.
Sobald Führungskräfte jedoch einen Wechsel vollziehen, ist Betsys Strategie, alles im Sprint zu erledigen. Diese Lektion hat sie gelernt, als sie stellvertretende CIO war und verschiedene Projekte zusätzlich zur zugrunde liegenden Mission übertragen bekam. Sie bemerkte, dass anderen Teams wiederholt 30 Tage Zeit für Projekte gegeben wurden, während ihr Team nur 10 Tage hatte. Als sie nachfragte, erklärte die Führungsebene, dass sie wussten, dass ihr Team es in 10 Tagen schaffen könnte und dass komplexe Entscheidungen getroffen werden mussten, die Informationen erforderten, die ihr Team im Rahmen des Entscheidungsprozesses liefern konnte. Je schneller sie diese Informationen erhielten, desto besser. Also sagte sie ihrem Team, dass sie es einfach herausfinden müssten. Sie taten es und wurden darin gut.
Ein Gefühl der Dringlichkeit hilft Menschen, sich zu konzentrieren und Leistungen zu erbringen, aber Führungskräfte müssen laut Betsy sicherstellen, dass sie mit den richtigen Mitarbeitern, Ressourcen und Autorität ausgestattet sind, um etwas in einem engen Zeitrahmen umzusetzen. Diese Unterstützung der Führungsebene ist entscheidend für den Erfolg.
Betsy glaubt, dass das Zuhören von Menschen wesentlich ist, aber Entscheidungen werden von oben getroffen, was im Allgemeinen nur ein paar Personen bedeutet. Eine Matrixorganisation, die in den 90er und 2000er Jahren an Popularität gewann, führte zu zusätzlicher Komplexität, aber die meisten Situationen sind bereits komplex, daher kommt es immer noch auf Führung an. Führungskräfte müssen inklusiv genug sein, um so vielen Menschen wie möglich zuzuhören, aber es darf keine fünf Monate und 150 Meetings dauern. Sie müssen Systeme und Gruppen entwickeln, die Ideenfindung betreiben, Modelle vorschlagen und miteinander arbeiten können. Führungskräfte müssen die Fähigkeit haben, schnell zu handeln; manchmal müssen sie schnell agieren. Oft ist die Antwort weniger Menschen, aber die richtigen Menschen, weniger Technologie und die richtige Technologie, um das zu bekommen, was man braucht.
Betsy verwendete ein praktisches Modell, als sie dringende Projekte vom stellvertretenden Verteidigungsminister erhielt, um kleine Teams von fünf bis sieben Personen mit vielfältigen kognitiven Fähigkeiten aus ihren 50 Analysten zu bilden. Dies war erfolgreich, da sie die Persönlichkeiten und Fähigkeiten ihrer Analysten gut kannte und Teams gezielt auswählen konnte, anstatt ein Problem einer großen Gruppe vorzulegen und versuchen, die Meinungen aller einzuholen. Die kleinen Teams überraschten sie immer wieder durch die Bewältigung komplexer Aufgaben und das Lösen von Problemen.
Durch die Einrichtung von Prozessen und Vorlagen zur Problemlösung konnte Betsys Team oft innerhalb weniger Stunden Eingaben an den stellvertretenden Verteidigungsminister oder den CIO liefern, falls nötig. Letztendlich hatten sie Prozesse etabliert, die es ihnen ermöglichten, Ideen zu entwickeln und neutrale datenbasierte Optionen unter Berücksichtigung vieler Faktoren vorzuschlagen. Dadurch konnten die Führungskräfte die Fakten und Beweise betrachten und Entscheidungen treffen.
Betsy hatte Vertrauen in ihre Teams und sagte ihnen nie, wie sie die Arbeit erledigen sollen oder nahm an, dass sie den besten Ansatz kannte. Sie hatte gute Leute und vertraute ihnen einfach, es zu tun. Dadurch wurden ihre Leute motiviert und sie waren ständig auf neue Aufgaben gespannt. Mitarbeiter möchten wissen, dass ihre Führungskräfte ihnen zuhören, ihre Ideen berücksichtigen und nutzen. Dieser Ansatz ermöglichte es den Menschen, ihr bestes Analyseergebnis und ihre Optionen mitzuteilen. Oft war es eine Kombination dieser Analysen, die der Führung vorgelegt wurde. Den Verdienst dafür haben die Führungskräfte im Verteidigungsministerium und im Büro des CIO, die Betsys Vorgehensweise vertrauten.
Jedes Mal, wenn es ein neues Problem gab, setzte Betsy ein neues Team ein. Auf diese Weise konnten verschiedene Personen an verschiedenen Arten von Projekten arbeiten und wurden nicht auf einen Bereich festgelegt. Außerdem konnten die Menschen über generationale Grenzen hinweg zusammenarbeiten. Manchmal waren die Leute zunächst widerwillig, mit Altersgruppen außerhalb ihrer eigenen zusammenzuarbeiten, aber am Ende lernten sie, Dinge durch verschiedene, vorteilhafte Perspektiven zu sehen.
Seit Betsy und ihr Stellvertreter ihre Leute gut kennengelernt haben, konnte sie schnell effektive Teams zusammenstellen. Ein Kennzeichen ihres Erfolgs ist, dass niemand jemals nein sagte, wenn sie ein Team bat, an zwei Dingen zu arbeiten. Sie haben es einfach gemacht.
Klicken Sie hier für die zweite Hälfte von Darrens Gespräch mit Betsy Freeman.