محب يوسفاني، الشريك وقائد التحول الرقمي في برايس ووتر هاوس كوبرز ذ.م.م (PwC)، قد تم التعرف عليه من قبل ماركيز مَن هم من يُعتبرون من كبار التنفيذيين ل dedication والإنجازات والقيادة في خدمات المالية.
مع خبرة تتجاوز العقد من الزمن، قام السيد يوسفاني بتشكيل مسيرة مهنية متميزة في مجال التحولات الكبيرة وتكنولوجيا الجيل التالي. حاليًا، يتألق كشريك وقائد التحول الرقمي في برايس ووتر هاوس كوبرز منذ عام 2014، حيث يتولى مسؤولية تحويل المنظمات لزيادة الإيرادات أو تقليل التكاليف، مع قيادة منظمة التحول داخليًا وخارجيًا. في هذا الدور، يدير فريقًا يضم الآلاف من المحترفين في جميع أنحاء العالم.
قبل هذا المنصب، كان ناشطًا كرئيس للتمويل الاستهلاكي في بنك ستاندرد تشارترد في كوالالمبور، ماليزيا من 2008 إلى 2014. سابقًا، شغل منصب مدير واستشاري أول في ممارسة الاستراتيجية والعمليات في ديلويت من 2005 إلى 2009.
بدأ السيد يوسفاني مسيرته المهنية كمستشار في كاب جمني إرنست ويونغ في عام 2001. وعقد لاحقًا أدوارًا كمحلل رئيسي في سيتي من 2002 إلى 2004 ومدير برنامج للمبادرات الاستراتيجية، ومدير برنامج، ومكتب إدارة البرنامج في ويلز فارجو المالية من 2004 إلى 2005. بالإضافة إلى مهنته الأساسية، هو عضو في مجلس إدارة ابتكارات غير محدودة.
رسم السيد يوسفاني أساسًا قويًا لنجاحه المستقبلي من خلال تعليمه في جامعة دريك، حيث حصل على بكاليوس في العلوم في إدارة الأعمال في الاقتصاد ونظم المعلومات الإدارية مع تركيز في المالية في عام 2001. واصل جهوده الأكاديمية في جامعة شيكاغو كلية بوث للأعمال، مختتمًا دراسته بماجستير في إدارة الأعمال في عام 2006.
طوال مسيرته المهنية، اعتز السيد يوسفاني بتطوير ثلاث نقاط قوة قيادية رئيسية. أولاً، يتفوق في تعزيز التعاون، موحدًا أصحاب المصالح المتنوعة حول رؤية مشتركة واستغلال خبراتهم الجماعية لتحقيق النجاح. ثانيًا، أتقن التنقل عبر التحولات الكبيرة والمعقدة، مقدمًا نتائج عالية الجودة مع تنفيذ دقيق وتأثيرات ملموسة في أطر زمنية قصيرة. أخيرًا، طور عقلية رؤيوية، مُفضلًا تشكيل الرؤية الاستباقية على مجرد إكمال المهام.
ينسب السيد يوسفاني نجاحه إلى معلميه ومهاراته القيادية وأعضاء الفريق الممتازين ومرونته وإصراره. ويتطلع إلى أن يصبح مديرًا تنفيذيًا في المستوى C ضمن مؤسسة تتواجد في قائمة العشرين إلى الخمسين. يخطط للانتقال من دوره الحالي في PwC لتولي منصب قيادي عالمي. هدفه النهائي هو مشاركة معرفته وخبراته مع زملائه وأعضاء المجتمع، كما يأمل أيضًا في أن يصبح أكثر انخراطًا في العمل التطوعي.
عند تقديم النصيحة للمحترفين الطموحين، يؤكد السيد يوسفاني على وفرة الفرص المتاحة، مشبهًا العالم باللؤلؤة. ومع ذلك، يشدد على أنه يجب على الأفراد اتخاذ المبادرة وتشكيل هذه الفرص بأنفسهم. ينصح المحترفين الطموحين بأن يكونوا مرنين، مع الاعتراف بأنهم سيواجهون العديد من التحديات والعقبات. من خلال الحفاظ على المرونة ورؤية العقبات كأمور مؤقتة، يمكنهم في النهاية النجاح على الرغم من التقلبات في حياتهم الشخصية والمهنية. كما يشجع السيد يوسفاني أيضًا على أن يكونوا متعلمين مدى الحياة. ويبرز أهمية امتصاص المعرفة والرؤى من كل شخص حولك، سواء كان خريجًا جديدًا أو متدربًا أو تنفيذيًا أو شخصًا يؤدي مهام روتينية. كل منظور ذو قيمة ويساهم في النمو الشخصي والمهني. لقد شكل هذا النهج شخصيته كقائد وفرد وعضو في عائلته ومجتمعه، ويعتقد أنه سيفعل الشيء نفسه للآخرين.
In this episode, Dr. Darren interviews Mohib Yousufani, a partner at PwC. They discuss the complexities of digital transformation, particularly from the perspective of the C-suite. He emphasizes the importance of understanding customer needs, navigating legacy systems, and the challenges large organizations face in adapting to rapid market changes. The discussion also highlights the significance of addressing process debt, which can manifest as outdated software, redundant processes, or inefficient workflows, breaking down silos, and leveraging AI for innovative pricing strategies. Ultimately, the conversation underscores the intertwined nature of culture and process in successful transformation efforts. ## Takeaways * Digital transformation is messy and requires a strategic approach. * C-suite involvement is crucial for successful transformation. * Legacy systems and processes hinder agility in organizations. * Speed of transformation is essential in a competitive landscape. * Process debt is often overlooked but critical to address. * Breaking down silos can lead to significant efficiency gains. * AI and data science can revolutionize pricing strategies. * Cultural change is necessary for effective process change. * Organizations must measure value to improve processes. * Transformations should be part of a broader strategic mandate.